最近，有兩則商業新聞尤其吸引大家關注：一是京東總裁劉強東在美國涉嫌強姦被捕，二是金立董事長劉立榮一夜輸掉14億。
劉強東性侵事件曝光以後，京東市值20天內蒸發了478億，而劉立榮一夜豪賭以後，則直接將曾經銷量僅次於三星和諾基亞的國內手機行業巨頭，推向了破產的深淵。
這兩件事都頗具戲劇性，也都伴隨著重大的商業損失。因而被大家一併提起，成為坊間熱議的話題，曰：金立涼於賭，京東困於色。
而撥開戲劇的外衣，理性分析其根源，實則在於企業家本人，沒有拎清自己與企業的關係。
企業一旦建成，就已經不是一個人的企業。就像國家一旦成立，就不是一個人的國。企業是社會的企業，企業家要是認識不到這一點，忽略企業所肩負的社會責任。就容易迷失在自己國王的美夢裡，鑄就一個個亡國的笑話。
01
遁 逃
作家安布羅斯·比爾斯曾經這樣解釋“遁逃”一詞：以“神秘的方式”離開，伴隨著他人的財物轉移。
2018年1月，劉立榮去了香港，一去就是十個月，伴隨著金立數十億資金不知去向。
有人說它們被劉立榮賭博輸掉了。
2018年11月23日，一位接近金立股東的人士在界面新聞的採訪中透露，劉立榮在賭博上輸了超過100億，挪用公款的數目可能在60億左右。
而劉立榮說，它們都被花在了金立的營銷之中。
2018年1月中下旬，劉立榮在接受證券時報採訪時提到，2016、2017年金立營銷費用投入60多億，加上近三年對外投資的30多億元，近100億元的投入對金立的資金鍊造成很大影響，這導致了金立近來資金鍊危機的出現。
誠然，營銷投入拖垮了金立，這個理由非常令人信服。極草、香飄飄，都曾因為重營銷輕產品，而導致企業危機。但是顯然股東們並不買賬。因為在2016年和2017年上半年以前，金立是一家優質的手機公司，在營收和利潤狀況上，都不至於出現命懸一線的危機。
2016年10月28日，金立發行了規模為10億的私募債“16金立債”， 期限為3年（2+1）。這個債券的詳細資料顯示，2016年，金立營收達到270多億，淨利潤達到了13.3億，現金餘額為7.3億。
2017年上半年，金立營收則為150多億，淨利潤則為7.6億，現金餘額更是達到了10.3億。
△“16金立債”公司財務摘要
而最早爆出欠款風波的金立供應商歐菲科技，其在公告中提到的欠款僅僅只有6個多億，如果按照當時的金立經營狀況，完全有能力償還。
不僅如此，金立的營銷費用實際花費也並沒有那麼高。
根據知情人士透露，金立的大多數廣告款到現在都沒付款：“2016年廣告投入費用大概10個億左右，2017年只有7-8億的預算，下半年都沒花完就出事了。”
這一切，都顯示出金立背後的窟窿，不是來自於日常經營活動。
11月26日，劉立榮在香港接受《e公司》採訪，親口承認自己去塞班賭博，但是沒有輸一百個億，而是十幾個億。
02
國 王
美國人喜歡把國王稱為“戴著皇冠的男人”，儘管他從來沒有帶過皇冠，而且還三不五時就會丟了腦袋。
這一個比喻，用來形容劉立榮這一類企業家，真是再合適不過了。在承認賭博的當場，他還在說：“我創辦金立16年，在公司一直是絕對的權威，我個人沒有其他收入，難免在生活上有些公私不分，借用公司資金的行為。”
而絕對權力、公私不分，恰恰是“國王”劉立榮將金立引向滅亡的根源。
回望金立在智能手機崛起以後的一系列舉措，不能不說是一場亂戰。
在智能機逐漸取代功能機，vivo和華為，隨著小米、錘子等新興品牌帶著互聯網思維入場之時，金立想到的不是如何改造產品、力挽狂瀾，而是在代言人和冠名綜藝節目上下功夫。
2016年，馮小剛親自出馬拍攝金立的電視廣告，並攜妻子徐帆代言產品，劉濤、薛之謙、余文樂也先後被簽約為金立手機代言人。
同時，金立還投入30億元用來冠名贊助多檔綜藝節目和電視劇，包括東方衛視的《笑傲江湖》和《四大名助》、北京衛視的《跨界歌王》、江蘇衛視的《我們戰鬥吧》以及浙江衛視的《真聲音》等。
可是這一次，明星效應失去了它原本的光環，大量的金錢砸進去，就像是丟進了水裡，且一個水花，都沒有濺起來。
不僅如此，在全屏概念還沒有被市場完全接受的情況下，一向謹慎行事的劉立榮，卻孤注一擲，在2017年11月一下推出8款全面屏手機。
此時，市場前景不明，匆忙推出新品，產品品質難以保證，也讓本來品牌定位混亂的金立手機，變得更加的複雜。
Counterpoint數據顯示，2016年，金立出貨4000萬部，屬於“金華OV”梯隊；2017年，金立出貨1494萬部，遠低於預期，跌入手機行業第二梯隊。
03
分 權
一個人獨享的權力是無效的權力，因為權力不是養在家裡的寵物，也不是供獨自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。
權力必須分給手下，才能調動他們的積極性，共同辦成大事。歷史上的帝王，大多善於專權而不善於分權，大大地降低了治理的效率，成了社會發展的包袱，不可不引以為戒。
同為知名手機生產商的華為，就曾經歷過一個“分權”的過程。由一直奉行中央集權，進行層層分權，開啟董事長輪值制度。
在華為成立初期，由於員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單。在這段時間，華為一直採用的是在中小型企業比較普遍的直線式管理結構。這段時期的高度中央集權，防止因權力分散而造成失控，避免了華為的夭折。
在華為逐漸壯大以後，隨著業務的增長和組織的放大，單純的直線管理日益暴露出其缺點：在組織規模擴大的情況下，業務比較複雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔。而當該“全能”管理者離職時，難以找到替代者，而導致部門間協調差。
在這樣的情況下，1998年，華為開展了組織結構和人力資源機制的改革。廢除了以往部門結構管理這種權力主要集中在少數幾個高層手中的管理模式，在大量學習和理解西方先進管理經驗的情況下，結合自己的實際情況，轉而引進事業部機制，以提高管理效率，創造更多新的增長點，“調動起每一個華為人的工作熱情”。
也就是按照企業所經營的事業，包括產品、地區、顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。
2009年，隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權力和資源的華為決策機構遠離戰場。面對越來越大的市場，戰線不斷被拉長，戰機的稍縱即逝留給華為調動資源的時間越來越少，
一線必須擁有更多的決策權，才能適應千變萬化中的及時決策。
因此，華為將權力分配給一線團隊，逐步形成“拉”的機制，“推”、“拉”結合、以“拉”為主。在拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一併剪去，組織效率就會有較大的提高。
權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活的運轉，重點的交互節點得到控制，避免了機構臃腫和官僚作風。也極大地調動了員工的積極性。
04
君 權
君權，放任君王行惡的權力。它終究會害了他人，害了自己。
在這裡突然想起一個媒體曝出的劉強東性侵案的細節。在事發當時，受害人上車後，劉強東的女助理曾試圖坐在她和劉之間將他們隔開，但被劉警告了四個字“別妨礙我”。
“別妨礙我”四個字預示出，緊握近80%投票權的劉強東，京東絕對掌舵者，擁有了為所欲為的權力。在那一刻，他忘記了身為一個企業家，他不只扮演京東創始人兼CEO的角色，更等同於京東的名片、旗幟和代言人。
人畢竟不是神，終究會有軟肋，會有缺點。而過大的權力，則更容易減弱其自控力，放大其為所欲為的慾望。在這個時候，分權與制衡，制度的完善，就變得尤為重要。
畢竟，我們都曾是自己的國王，也難以保證，在權力的巔峰的時候，不會做那帶著王冠的美夢。
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