這是一個在並不「完美」的賽道里堅持下來，並且鑿出一片生機的創業故事。 一輪又一輪的經濟週期裡，股市變化永遠難以預測。方三文不想做那個被雪山崩塌掩埋又迅速消失的悲情參與者。他信奉自由和理性，聲稱自己不願意被「分裂」，於是也用一個近乎理想化的方式為雪球建立起了壁壘。 這個社區和它的運作方式成為了方三文世界觀的一種投射，很大程度上，他的滿足感也來自於這裡。接下來，方三文和雪球需要的是時間。他們的敵人，也只剩下時間。
不難找到方三文。
他的時間被雪球上的發帖和回帖切割得斷斷續續。他不愛開會，但當化身為「不明真相的群眾」，貓在社區裡時，他的表達欲驚人：無論是一隻股票的投資邏輯，還是娶妻買房相夫教子，方三文都要和他的用戶聊上幾句。利用回帖間隙，他打理著兩支雪球上的私募基金。這組成了方三文典型的一天，就像雪球上個人簡介裡寫的那樣——主業：陪聊；副業：陪賭。
離開雪球社區，尋找方三文卻又很難。
在公司，他長期保持著一種微妙的疏離感。同事們都知道，方三文不習慣將自己投入繁雜事物之中。尤其是近些年來，方三文僅以戰略規劃師和佈道者的身份出現，他的存在漸漸成為某種代表著公司的文化象徵，具體打理公司的是前 COO 李楠。在今年，李楠接替方三文成為雪球 CEO，而方三文自己只擔任董事長一職。
雪球 CEO 李楠
公司之外，這種疏離感被放得更大。最近幾年，他和自己所創辦的雪球很少成為大眾媒體上的主角。今年 7 月，雪球宣佈新一輪 1.2 億美元融資，螞蟻金服成為戰略投資方；再之前，這家公司的融資消息發生在 2014 年。
公司成立七年，方三文和社區一起每天見證著無數幻想和絕望、貪婪和剋制四處流動。一定程度上，他們扮演起了這個財富狂歡時代的最佳觀察者。可對雪球自己來說，故事卻沒那麼刺激。
從 2015 年開始，雪球完整地見證了一個牛市到熊市的週期變化，隨著 2016 年初 A 股牛市徹底崩潰，雪球也經歷了從烈火烹油到哀嚎遍野，用戶增長一度停滯。
一道天然的矛盾橫亙在雪球滾動的道路上：作為專業投資者社區，雪球的月活躍用戶高達 1300 萬，方三文希望在這些活躍的 UGC 社區之上再建立起投資者從股票、私募、公募、保險等交易的通路；但作為一家互聯網公司，雪球受到的限制比紅利更多，投資市場的冷暖和種種規則，都直接影響著雪球的用戶增長和業務拓展。
最近兩年，方三文一直努力在這種矛盾中為雪球找到一個持續發力的平衡點。在很多方面，方三文擅長此道——他是一個態度並不強硬的老闆，一個帶有文人脾性的投資者，秉持著「積極無為」的投資理念；他骨子裡樂觀、目標篤定，但面對同事，也絲毫不忌憚承認：任何一家公司的發展就像人的命運一樣，都面臨著極大的不確定性。
不明真相的群眾
2016 年初春，望京 SOHO 19 層的會議室裡氣氛沉重。
窗外霧霾鎖城。已經連續好幾個月，方三文都要找來李楠在這間屋子裡待上一會兒。偌大的會議室空空蕩蕩，只留兩張懶人沙發。偶爾，他們會毫無方向地聊上幾句，更多時間裡，則是各自陷進沙發裡沉默。
方三文素來有著保持情緒穩定的本領。就算面對最親密的同事，他也沒有展示過焦慮和脆弱。雪球副總裁劉江濤說，和方三文共事七年，從來沒見過這位創始人在壓力下的氣急敗壞：「比如我們的 App 突然崩了，影響用戶體驗，這種事一般老闆會發火吧，但老方只會慢悠悠地說，兄弟們趕緊修好，咱們汲取經驗教訓。」
然而，那時伴隨著 2015 年 A 股的急轉直下，雪球陷入了危機與泥淖。
故事從 2014 年下半年開始，A 股瘋狂攀升，並持續經歷了 200 多天的狂熱，一度脫韁般突破 5000 點；這種狂熱在 2015 年 6 月驟然剎車，「災難」降臨；到 2016 年 1 月開年，市場恐慌情緒還沒有完全散去，在 A 股交易短暫實施股指熔斷機制的三天內，又迎來了三次驚心動魄的熔斷。
依然可以用數字回憶當時的慘烈：2016 年 1 月，僅僅四個交易日內，A 股的股民市值就損失了 5.6 萬億左右。李楠記得，第一次觸發熔斷的 1 月 4 日午後，他和方三文剛從某個合作伙伴的辦公室裡離開。在回程的車上，方三文習慣性地打開雪球，熔斷的消息跳了出來，兩人一瞬驚訝，隨之只有嘆氣。
半年前的 2015 年 6 月底，大盤從高點一夜崩塌，大部分雪球用戶錯愕到「沒來得及有反應」。全 A 股市場不到 3000 家上市公司中，最嚴重的一天共有 1717 家公司跌停，1000 多家公司停牌，市場處於「跌死」狀態，散戶倉皇四逃。在雪球用戶的記憶裡，那時社區裡的情緒降到冰點——幾度有損失慘重的用戶發帖表達自殺念頭。
「股票」成了人人避之不及的禁忌的字眼，很多人「不敢再打開雪球」。
至少在外界看來，前網易總編輯方三文的創業開端順風順水。2011 年，雪球還未正式上線就獲得了紅杉資本 300 萬美元的支持。接下來兩年，雪球又連續拿到兩輪共計 5000 萬美元的投資，成為風投市場上的明星項目，招人也特別容易。那段時間，方三文是各種活動的座上賓，風光無兩。在《財富》中文版 2012 年「中國 40 位 40 歲以下的商界精英」評比中，他也榜上有名。
時任紅杉資本中國基金副總裁的曹毅形容當時的雪球，「日漸佳境，越滾越快」。
從 2014 年開始，溫度驟升的 A 股市場「陰差陽錯」地成為雪球加速滾動的助推器。從這一年 9 月開始，唱多市場的聲音越來越密集，股市不負眾望，在政策和槓桿的撬動下躁動起來；到 2015 年 4 月 10 日，崩盤前兩個月，A 股收盤正式突破 4000 點，根據記錄，大量新散戶也正是在這個時間點蜂擁入場。
那時，雪球社區的狀況與半年後截然相反。方三文記得，最瘋狂時，雪球每日新增用戶能達到之前平日裡的十倍，流量暴增。人們彷彿進入了一個過分美麗的新世界：「人人都在賺錢，人人都以為自己是股神。」用戶分享內容的熱情高漲，首頁上盡是他們飆紅的賬戶浮盈，空氣裡都是瘋狂又甜膩的味道。
超出常理的繁榮往往發生在震盪前夜，動人心魄卻不堪一擊——這是遵循「價值投資」理念的人的普遍看法。時至今日，方三文再回顧 2015 年中的市場時表示，自己的股票賬戶並沒有受到洗劫。他對瘋狂的流動時刻保持著警惕，「瘋狂有幾個問題：首先投資者會虧錢，其次我們在那個階段掙到的那點錢和那些用戶也是虛的，社區的繁榮也大多是用戶情緒宣洩——只有在熊市裡賺到的錢才是結實的。」
2015 年下半年，盛宴戛然而止，瘋狂的後遺症結結實實地砸在了雪球身上。
市場與監管的交鋒鬧劇讓雪球無辜中槍。李楠說，雪球當時的業務「合規合法」，並沒有涉及場外配資，卻也受到了很大波及，「這一刀一刀都砍在我們身上」。待到 2016 年初，雪球社區用戶在壓力下紛紛逃散，剛剛開始的商業化探索也被迫放緩。
早在由一個投資愛好者身份創辦這家公司時，方三文就意識到自己受到的限制會比「紅利」多得多。決定離開網易開始創業時，他約上了當時負責網易微博產品的李楠邊散步邊聊天，說起未來的業務，兩人的共識是：金融領域的業務創新突破點不多，本身就是帶著鐐銬跳舞——這意味著，雪球本不可能成為一家「快公司」。
可現實的荒誕與殘酷，往往可以碾壓一切理性的預期。直到現在，方三文依然認為，雪球當時大的邏輯方向能跑通。但一個轉瞬即逝的時代能將它拱向高處，也能狠狠推下——這是方三文完全無法掌控的局面。
一場突然到來的雪崩，見證了這一切的雪球被掩埋了。
最有價值的事
如他的同事們所說，能牽扯起方三文情緒起伏的話題不多。面對很多事，他不避諱發表自己的看法，但通常，他表達剋制、言簡意賅。只有在回憶起三年前進入廢墟中的絕望時，方三文才會流露出強烈的無奈。
劉江濤說，方三文是對外部世界進程充滿樂觀的人：「你跟他聊任何事情都能感受到這一點，比如你說電商有假貨，老方會說，電商出現之前，假貨還不知道多到哪兒去呢；比如說起國家或者社會的發展狀況，老方說，回到二十年前還不知道生活差到哪兒去呢。」方三文甚至認為，如果拉長時間看，GDP 和股市永遠走在上坡路，而現在就是最好的創業時代。
但另一方面，對於個體成就或一家公司的命運，方三文又持有一種濃郁的悲觀視角。方三文曾對媒體表達：對於很多事情最終能不能做成、個體命運能不能被改變，自己是持悲觀態度的，因為這個過程中的不確定性太多。
這種看似矛盾的世界觀構成了他的投資理念。在雪球，用戶們調侃他是「佛系投資者」，戲稱他為「方丈」。在投資時，方三文的習慣是「儘量消極」，少做決策，「因為每次交易都在增加自己犯錯的機會。」他常常能選出有潛力的股票和買入時機——在雪球上，方三文關注了 100 多支股票，他打理的一支美元私募基金近一年收益頗豐，在大盤不振的前提下，這是讓人羨慕的成績。還有一種說法是，方三文的流動資產主要是在股市裡投資賺來的。
但證券行業本身被強力的週期性所束縛制約。切換到公司經營者這個身份時，方三文必須全力以赴、積極帶領雪球儘可能找到對抗「外界不確定性因素」的生路。
經歷了一次市場急速萎縮，一批早期和雪球業務類似的公司在浩劫中草草收場。一段時間的迷茫後，方三文和李楠討論，雪球通過有粘性的社區黏住入口，讓交流服務交易這條路沒問題。方三文說：「一是因為遇到了這麼一件大事，很多人放棄了；二是投資者的態度本來就像候鳥，容易遷徙。我們還是要堅持。」
2016 年，市場中的慌張和恐懼漸漸平息。券商與互聯網平臺的合作重回正軌，雪球整理合作對象，最終成為了平安證券、國金證券等大型券商的合作平臺之一，提供開戶和股票交易服務。並在 2017 年開通港美股業務。同時，在 2016 年拿到公募基金牌照後，雪球旗下的蛋卷基金推出公募基金業務。傘形信託的產品模式被叫停後，雪球在 2016 年以獨立產品的方式重新推出了私募基金業務，截止目前已發行 300 支私募基金。
市場又回到了漫長的熊市。李楠說，在調整期中，雪球一點點把自己「從那場雪崩裡鑿了出來」。最近幾年，他和方三文的任務有兩個：一是搭建在金融產品上跨市場、跨品類的交易能力；另一個，則是通過機器學習提高內容分發效率，重新為社區找到用戶增長的抓手。
內容與社區，一直被看做是雪球的基礎，也被方三文看做是「最有價值的事」。
記錄片導演周浩是方三文在《南方週末》時經常合作的攝影記者。在他的記憶裡，媒體人方三文文采並不出眾，但勝在邏輯能力很強。「很多時候他的評論文章都很有自己獨特的見解。」而在方三文自己這裡，《南方週末》帶給他最多的價值，就在於型塑了他自由主義的價值觀，並掌握了用邏輯去思考問題的方法論。
那段經歷的影響至今仍有跡可循。劉江濤說，方三文身上帶有典型的知識分子氣質。「與其說是一種媒體人的特質，更像是自由主義者的氣質多一點。」在雪球，方三文經常與同事和用戶們討論毛姆的小說，討論日本整個軍國主義為何會走向滅亡，討論「各種各樣千奇百怪的內容」。
但在方三文媒體職業生涯的最後幾年，互聯網崛起對媒體帶來的衝擊開始決堤。方三文反覆審視過這個行業的變化和侷限性：「我過去做了太長時間的內容，我們很多做內容的同行有一種行業或者智力的優越感，覺得自己是專業的，自己生產的內容是好的；我在非常早的時候就對這個問題持有懷疑態度。後來從報社到網易，再到雪球以後，一路走來就更加懷疑了。」
傳統媒體話語體系的權威性崩塌了，但方三文屬於樂於接受這一變化的那個人。李楠記得，方三文多次興奮地強調過微博對自己產生的衝擊：「他認為微博的個性化定製信息、定向推送、用戶生產內容、具有交流功能的特點可以顛覆很多東西。」在一篇博客 (《微博投資學》) 裡，方三文寫道：如果你眼中只有八卦，那麼微博就只是一個八卦歡場；如果你正在飢渴地尋找投資機會，那麼微博也許能成為你的一個補充工具。
在雪球轉型社區的初期，一度顯得動作緩慢。社區最初採用的是邀請制度，直到 2012 年底才正式開放註冊。但李楠表示，雪球當時的策略比較「剋制」，相比用戶規模，公司更注重的是社區氛圍把控。「我們花了很大力氣，尋找中文互聯網裡面比較優秀的、喜歡分析股票、分析市場、分析行業的人加入。」
雪球的討論氛圍也是在那個時候奠定的。「對某一家公司的估值、市場的行情，很多投資者，包括老方都會做嚴肅和認真的探討。」一位雪球資深用戶說，和很多雪球初期的用戶一樣，雪球的社區「教會」了他：堅信對一家公司的深入研究，比「追漲殺跌」更有價值。
有價值的討論最終引發交易，這被方三文看做雪球社區運轉的理想模式，並以此為傲——用戶通過自由地生產和消費內容，促使他們做出投資決定，最終產生「聰明的」交易行為。不過，最終的判斷還要掌握在每一個投資者自己的手中。
很長時間裡，方三文擔任著雪球首席產品經理的角色。他終日泡在社區裡，ID 是「不明真相的群眾」。這是一句俏皮的網絡用語，卻被方三文看做了雪球社區運作的核心力量：「我們每個人對這個世界的認知都來自某個時間或者空間切點，是局部的，所以我們都是一個『不明真相的群眾』，都是無知的；而互聯網最有價值的事，就是把每個節點上明白真相的群眾找出來，利用他們增強我們的認知。不過如果你指望別人都給你提供好的信息，那這些信息也是沒有價值的。」
李楠說，方三文把自己的價值觀比較完整地注入了社區基因。「我們設立了種種規則，最重要的是要保持社區自由和平等的討論機制。」
社區剛剛成立時受邀入駐的一些「意見領袖」被這種自由平等的社區氛圍剝個精光。「這麼多公司，這麼多行業，能有人全部都懂麼？不可能的，即便是現實生活中的大 V，一個享受國務院津貼的專家，也得受到質疑，用戶甚至會認為他是傻子或者騙子，他在這樣的環境下去很難生存。」在雪球，權威幾乎每天都在崩塌，事關財富，運營者只能發揮有限作用，因為用戶會用腳投票。「有時候你會發現，很多跟帖的發言，比主貼價值還要更大。」如今的雪球上，被投資者們追隨、奉為大牛的用戶，有些只是某家公司的普通職員。
對「自由主義者」方三文來說，這樣的社區成為了最讓自己滿意的作品。利用互聯網，他建立了一個真正意義上的「觀點的自由市場」：中心化的權威不斷被打破，讓真正有價值的聲音流動，最終真理在噪音中浮現，並幫助人們獲得財富。習慣表示謙虛低調的方三文甚至罕見地表示，「在世界範圍內，雪球都是在這方面是做的最好的社區。」
在 2016 年，這套規則受到了意外而至的非理性恐慌的衝擊和挑戰，為了重新找到用戶增長的抓手，方三文和李楠決定通過機器算法提升用戶分享和消費內容的效率。
那也正是今日頭條模式引起關注的時間。當時的張一鳴被看做「規則破壞者」，陷入「傳統內容生產者」的口誅筆伐。但這卻被方三文和李楠選作了突破口，2016 年，雪球在困難重重中組建了機器算法團隊。
方三文又一次選擇做那個願意「接受變化」的人。雪球從最初的社交分發，轉向「社交+機器」分發。
從結果來看，調整奏效了。李楠後來表示，內容分發效率的提升刺激下，優質內容的曝光、互動量以及用戶生產內容的熱情都在提升。即便這套構架還處於初期階段，但從 2017 年開始，處於熊市的雪球依然實現了 60% 到 70% 的用戶增長，每天的跟帖量遠超過 10 萬條——這個數字遠遠超過了最盛時候的網易跟帖。
雪球終於「挖出了一個能夠見到光的突破口」。被意外掩埋在那場雪崩裡後，它又活下來了。
「無為」的力量
今年 8 月中旬，騰訊股價的暴跌引起了雪球用戶的激烈討論。著名投資人李國飛發佈了一篇名為《全面反思騰訊的戰略》的文章，聲討騰訊在數據和算法方面錯過的決策機會。或許是因為事關騰訊這家「明星公司」，文章瞬間在各大社交網絡上刷屏，引來圍觀者共鳴。
但沒多久，方三文也在雪球上發表了一篇名為《千萬不要反思騰訊的戰略》的文章直接反駁。他在文中提到：「如果一個企業家、一個團隊，能應對市場上所有的變化，解決公司遇上的所有難題，那麼他們一定是自不量力。」
在由人運轉的商業世界裡，這是殘酷的事實。回到雪球這裡，法則也沒有變。
方三文稱自己是一個「比較平庸」的企業家。他不是一心撲在瑣事上的管理者，也不享受那樣的過程，對此他毫不掩飾：「創辦雪球這樣的產品、作為雪球用戶，我是很爽的；但說實話，每天要管理公司的事務，我並不是那麼爽。」
也不能說他不擅長管理。還在網易擔任副總編輯時，方三文手下有將近兩百人，但那時是「給人打工的狀態」。創業後，方三文一度覺得被撕裂了。最開始，他沿用媒體時的工作習慣，更願意和運營的同事常常坐在一起，後來還是李楠提醒他，「我們是互聯網公司，你得多和工程師接觸。」
方三文解釋：「我的投資理論是儘可能無為，我認為運營公司的時候，戰略上無為可能是對的，但戰術上無為就會危險了。」
「無為」的力量最終會傳導至用戶那一邊，很長一段時間裡，一些用戶感到雪球對社區的運營策略都算不上積極；也有一種聲音認為，雪球開放社區的節奏太慢，延誤了用戶規模化增長的時機。面對這些說法，方三文回應：「做企業或者做產品，永遠沒有正確答案。」反思過去，他也承認有過失誤，最大的錯誤就在於「管理不夠積極，比較粗放」。
可他不願意勉強自己，再後來乾脆就保持、甚至放大這種疏離感，將公司漸漸交給 COO 李楠管理。公司需要方三文出席的會議越來越少，即便是一些總監級的員工，也僅僅在公司的食堂午飯時，才會遇到從辦公室溜達出來的方三文。
方三文與李楠的這種互補關係，是在他們創業初期就開始形成的：方三文把控大的戰略方向，李楠負責協調更具體的執行。李楠是 80 後，他比方三文年輕，更擅長進行細節管理，方式也更加激進。聊起公司業務和行業時，李楠語速飛快，滔滔不絕——和「方丈」相比，這的確更符合一個「躊躇滿志」的互聯網創業者形象。
一段時間下來，兩人都覺得這樣的分工能讓雪球運轉的效率更高。2018 年 7 月，最終是方三文開口：想要把 CEO 的職位交給李楠，自己退到幕後，負責大的戰略規劃和公司文化建設，擔任董事長。
李楠不願透露兩人當時溝通的細節，但他提到，方三文的放手相當徹底，「從人性角度來說，這是比較難做的一件事，我非常欽佩他。」
方三文和李楠也明白，挺過了當年「雪崩」之後的雪球，雖不再於刀刃上行走，但這也並不意味著公司自此就進入了順風順水的平穩發展期。
2010 年，就在方三文剛剛離職創業的時候，東方財富在 A 股創業板上市。東方財富網以財經資訊和股吧起步，採用的就是引流、再將流量變現的模式，如今市值超過 600 億人民幣。這被雪球看做是值得借鑑的案例。
東方財富的財報顯示，公司主要營收來自於基金銷售、券商業務和廣告等業務——這與雪球目前的業務佈局類似。自 2013 年東方財富開展基金銷售業務以來，這項業務進入連續幾年的持續高增長期。到 2014、2015 兩年，基金銷售業務一度佔總營收的 60.8%、83.5%，成為公司業績爆發的源泉。直到現在，東方財富網旗下的天天基金憑藉低費率、自有流量變現的優勢依然在帶動著營收增長。
「在這個賽道上，排在雪球前面的只有東方財富。」方三文提到了東方財富網創始人、董事長其實在一次採訪中提到的構想，「讓用戶在平臺上交易，讓市場驗證他們的投資能力，最終把這些用戶的投資能力包裝成產品，做私募基金。」
東方財富至今沒有將這個想法落地，方三文卻用一種近乎理想主義的方式先做出了嘗試：「本質上社區可以幫助我們做社交徵信，比如你認可某個大牛的投資能力，你覺得他的意見是對的，你就可以聽從他的意見進行交易，甚至買入他管理的私募基金。」
如果這位「基金主理人」最終被驗證是一位「騙子」呢？「沒關係，只要這個社區有言論自由，大部分騙子都會被揭穿。」而雪球要做的就是維持言論自由，督促披露與用戶利益相關的信息。
這種建立在「言論自由」基礎上的業務創新正在慢慢滾動，也被雪球看做是自己未來的方向。但李楠也承認，相比於成熟的券商體系，公司對於金融產品的銷售和服務能力還有很大差距，這是未來需要花力氣提升的方向。行業裡領先的華泰證券在基金業務市場上能拿下 7% 到 8% 的市場份額，而雪球連 1% 還沒有拿下。
身為互聯網信仰的忠實擁躉，方三文卻還沒能有找到一個讓雪球在營收上跨越線性增長的突破口。對於這個問題，方三文回到了那個「不明真相」的狀態：「我知道我們的邊界就是做金融+社交。未來那個爆發式的突破點在哪裡？可能也要依靠運氣，我沒有答案，只能一步步把事情做好。」
更多的自由
雪球的員工和用戶都知道，多年下來，擅長投資的方三文不缺錢。如今，財富對他來說只意味著「自由」，「購買力的自由，或者說安全感」。他需要的是通過身份定位持續保持這種價值觀的踐行。
這種來自於創始人，對於自由的渴求、尊重，和執拗，持續影響著雪球的價值觀。劉江濤記得，方三文曾經對他說：「你要假設所有的領導都是傻逼，他們說的話也有可能是錯的，你們要有獨立人格和思考能力。」後來，劉江濤也開始以這樣的標準要求自己手下的員工。
許多雪球的員工都表示，公司的工作氛圍是輕鬆愉悅的。團隊還小時，適逢北京大雪，方三文會帶著員工們爬香山、賞雪景。公司成立七年，老員工的離職率很低，這不是互聯網創業公司的常態。
但面對更長遠發展和對於更加成功和更加自由的野心，這成了一個需要辯證看待的問題。最近兩年，除了繼續完善內部晉升機制，雪球開始吸納更多來自互聯網和金融行業的新鮮血液進入。一年之內，公司體量一路擴張到了近 300 人。雪球也重新調整了組織構架，將運營、算法等團隊歸於社區業務，股票交易歸於證券經紀業務線，公募基金和私募基金則屬於財富管理業務線。
李楠認為，這對雪球未來的工作模式和組織形式都有利。「慣性是一種很可怕的事情，到了一定階段，我們必須打破原來的瓶頸。」他比喻：「健身的時候肌肉是怎麼成長起來的，就是撕裂細胞，一個撕裂成兩個，最終再慢慢各自修復，變成兩個細胞，這種裂變會打破平衡，也帶來成長。」
但不再「撕裂」的方三文，如今獲得的「自由」更多了。前段時間，周浩為籌備自己的紀錄片拍攝去雲南採風，方三文來了興趣也跟著跑去。他和劇組一起舟車勞頓，住在農村，周浩說，「你不會覺得這人是個千萬富翁或者怎麼樣，一沒留神，他就爬到樹上去了。」
一旦回到社區，他依然是那個「佛系」的佈道者形象。雪球的用戶粘度高，不炒股的人很難理解社區裡高漲的討論熱情，但李楠這麼看「炒股」對普通人的意義：「現實中成年人的生活太平淡，有時候他需要一些調劑；你可以把投資看做一種策略遊戲，在和平年代，這就是最好、也最刺激的遊戲。」在這個事關夢想與貪婪的遊戲裡，回報除了誘人除了財富，還有一種「觀點最終被證明」的成就感。
對方三文來說，「遊戲」的樂趣早已不止於此。採訪最後，我問他最近一次覺得雪球用戶的發言對自己大有裨益，是什麼時候？他思考良久，最終講了一個這樣的故事：在毛姆的自傳中，作家偶然提到了一位自己遇到的華裔同學。方三文讀到這裡，好奇地想弄清楚這位「華裔同學」的身份。他跑到雪球上發問，最終，一位用戶在跟帖中給到了方三文滿意的答案。
「原來毛姆的這位同學是新加坡人，只不過被作家認作了中國人。你說是不是很有趣？」
又一次，真理和趣味一同浮現在了他的面前。 ■
閱讀更多 極客公園 的文章
