阿里巴巴的掌門人馬雲，不久前已宣佈退休了，同在杭州的娃哈哈集團董事長宗慶後，對自己的退休計劃有何打算，女兒宗馥莉能接班嗎？
12月2日，在2018中國企業領袖年上，宗慶後被問及退休問題時，已說出了自己的打算，可他似乎是“似說非說”，並沒有給出確切答案，我們該如何來觀察娃哈哈的代際傳承呢？
不一定讓女兒宗馥莉接班？
娃哈哈創始人、董事長宗慶後
2018年，娃哈哈三十一週年，創始人、董事長宗慶後73歲。而立之年的娃哈哈，多年來經歷了風風雨雨，包括業績下滑、“搶娃大戰”，甚至謠言“抹黑”，可毋庸置疑，有宗慶後在，娃哈哈就在，現在依舊是快消品飲料業中的老大。
多年以來，宗慶後被譽為中國最有本土特色的企業家，他那套“宗式管理”，可能與哈佛商學院、MBA教材中說的那一套不同；可娃哈哈卻能在激烈市場的競爭中生存下來，取得驕人成績。難怪有人會說：“讀懂宗慶後，就讀懂了中國市場。”
宗慶後曾說：“實際上很多時候都是無師自通，我自己想出來的辦法、做的事情，後來理論上也能找到依據。”1987年，娃哈哈最初創辦時，僅3個人，起家的14萬元還是借來的。曾很長時間裡，宗慶後總不肯“放手”，連買一把掃帚，都須他簽字。如此事無鉅細的“一手抓”管理，曾迎來不少質疑和鄙夷，他一個人能管得過來，管得好嗎？
當下，很多快消品企業業績下滑已成常態，其原因頗多。比如市場環境變化、消費升級等外因，亦有企業自身內因不足，比如在品牌、產品、傳播方式上沒有及時跟上外部環境變化，當競爭對手崛起後，自己所生產或運作的品類卻敗了下來。可說到底，歸根結底還是一個本質問題，無論市場如何風雲變幻，不行的並非企業，而是人，是一個人不行；那就是企業掌門人不行了，企業只有沒落下來。
娃哈哈“公主”——宗馥莉
對於宗慶後而言，家族不存在“內訌”問題，其獨女宗馥莉，未來在代際傳承上不會出現很多豪門家族因孩子多而引起財富及資產爭鬥的困局。
12月1～2日，2018（第十七屆）中國企業領袖年會在北京舉行，宗慶後、董明珠等知名企業家出席併到場演講。杭州娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶後演講中提到：民營企業家已經過了為自己生存而戰的時代，現在應該進入履行社會責任的時代，“我們有義務先富幫後富，共同富裕，為全面實現小康社會，進而為人類開創美好生活做出積極的貢獻。”宗慶後還說：“我們自己的財富自己也要很清楚，除了自己能消費的，其它都是社會的。”
被問及退休問題時，宗慶後說：“我這個人不能退休，如果退休之後，可能人活著就沒有意思了。”他說自己已經幹活幹慣了，但是現在在退居二線。
談到傳承問題，宗慶後表示，接班要看女兒願不願意；不過他話鋒一轉說：“也不一定讓女兒接班，也可以讓管理者接班。”宗慶後會上還透露，他現在已經在做管理者的接班，“我們進行流程改造、崗位責任制包括分級授權，我們希望我們的管理層能夠把企業管理做下去。 ”
宗慶後還預期，中國的職業經理人這個階層很快就會形成，後面的大部分的企業都是職業經理人在管理。他認為：“企業優勝劣汰，有一批企業上來了，有一批企業下來了，我覺得都很正常，我覺得不用擔心民營企業到底有沒有人來傳承。”
宗慶後與女兒宗馥莉
從宗慶後演講時說的一番話，如何來觀察娃哈哈的代際傳承呢？事實上，有的話他已在過去幾年間多次提及，比如接班要看女兒的意願。另外，退而求其次，他也表達讓管理層接班的想法。換句話說，73歲的宗慶後在考慮娃哈哈傳承上，是“一顆紅心兩手準備”，尚在女兒與職業經理人之間做選擇，且無最終結論。
數月之前，宗慶後在受“大公報—大公網”專訪時，對娃哈哈傳承安排已有更具體的說法。宗慶後說：“我現在給我女兒有1/3的企業在管，她也在開發另外的產業，另外我也在培養管理層。”
訪談中，宗慶後透露了個人對職業經理人的一些看法，他說：中國現在這個職業經理人還沒有真正形成，一個是職業道德問題，第二個是業務水平問題，現在已經在成長起來。
宗慶後介紹：“現在我在企業裡面前幾年就在分級授權了，我這個企業是高度集中統一管理，現在也在分級授權。第二個，我們現在在搞流程改造，崗位責任制，還在進一步分級授權。我想把一部分事情讓管理層去做，我就把把關，把每一個職工培訓到他應該幹什麼應該幹到什麼程度，這樣企業也比較穩定。”
宗慶後接受大公報專訪
“老驥伏櫪，志在千里”，對於一個家族企業創始人而言，沒有什麼比企業做長做久更重要的啦！年已七旬的宗慶後，近來反覆在說自己“要完全退休是不可能的，每天都做那麼多事，突然什麼都不做就開始感覺很無聊”；事實上，與大多數企業家“強人”一樣，都會有一種放不下的心態。
可無論是企業家年會，還是受媒體訪問，諸如“流程改造”、“ 分級授權”、“崗位責任制”等，其實均屬於企業管治的內部制度化建設範疇，卻非嚴格意義上的傳承計劃及佈局。另外，受訪中，宗慶後雖贊“成長中”，卻某種程度上仍對中國職業經理人“道德”及“水平”方面的擔憂。也正因如此，在企業治理上，他開始重視“制度為先”層面，力求由“人治”轉型“法治”，這與現代企業的管理法則是契合的。
有人曾說，“去家族化”是現代企業必然的選擇，除非你有個爭氣的孩子。 事實上，這句話並非絕對，傳承之路多荊棘卻並非僅有一條路可走。家族企業的“交接班”，是一種新陳代謝自然法則所決定的，也是企業走向長青之治必須正面的問題。縱觀全球500強企業，多數已告別傳統的“父傳子、子傳孫”繼承模式，不過也並非“棄家族化”，而是隨著全球化及現代企業環境演變中，家族企業治理模式上呈多樣性、多元化特點，即進入“泛家族化”治理模式。
美的創始人何享健
多年來，何享健交棒方洪波，讓美的去家族化一直以來成為傳承中的熱議話題。把自己的千億企業託付予職業經理人，是不是“去家族化”呢？未來，何享健之子會不會再回歸，把接力棒再轉回何氏家族呢？
傳承路上，時間可以證明一切。美的是否完全“去家族化”，尚待討論，比如即將上市的“美的置地”， 唯一實質股東為何享健的兒媳、即其兒子何劍鋒的夫人盧德燕，而何氏家族，則通過何享健和盧德燕簽訂一致行動人協議的方式控制美的置業。美的家族掌門人何享健，今年76歲，其子何劍鋒現年50歲，事實上已逐步繼承家業；另外，何享健還有兩個女兒何倩嫦、何倩興。
一旦美的置業上市，何氏家族將控制六家上市公司，如實際控制的“美的集團”， 間接控股小天鵝、德國上市公司庫卡集團；另外，二代何劍峰還通過其“盈峰投資”，實際控制盈峰環境、華錄百納二家上市公司；新三板公司美的物業，也是何氏家族旗下企業。換句話說，美的交予外人管理的僅是其中一部分，二代仍在“分工分業”中把控家族企業。值得一提的是，在方洪波任董事長的美的集團裡，雖交予職業經理人團隊經營，可何劍峰目前已在美的集團擔任董事。
本質上，美的“去家族化”，是由絕對家族管治企業向相對家族企業治理轉變，家族作用主要側重於企業法人結構的治理層面，即所有權層面，而經營權則交予職業經理人。另外，通過“合夥制”， 何氏家族也向職業經理人團隊讓渡部分股權。也就是說，由“家族管理”轉入“家族經營”模式。
沃爾瑪被視為全球“去家族化”標杆企業，可性質上依舊是家族企業，只不過體現於控制權、所有權與經營管理權分離罷了。至今仍無很好的依據來證明，由家族成員直接管理的家族企業，其績效一定會遜於職業經理人，具體情況須具體分析，選自己人或者外人接班還是須從各個企業實際情況及不同成長階段出發。
娃哈哈公主接班上位有多少期待？
宏勝飲料集團董事長宗馥莉
娃哈哈創始人宗慶後，算是“大器晚成”的人，創辦娃哈哈時，他已是42歲的人，而在此之前，他的前半段人生多是在舟山的農場和紹興的茶場裡，直到1987年代替母親在校工廠工作，才真正結束“上山下鄉”知青歲月。
與父親相比，出生於1982年的宗馥莉可就幸運多了。宗馥莉曾說過，她自己並不是喝娃哈哈長大的。她幼小時，早年宗慶後夫婦忙於創業，也難以分心來照顧她。
1996年，“達娃”合資，即宗慶後說的娃哈哈“二次創業”戰略，當時，娃哈哈一次性引進外資（法國達能集團）4300萬美金，組建5家合資公司。而在1995年底，經香港百富勤直接投資部經辦人徐新牽線，宗慶後與法國達能簽訂了合資意向。也就是娃哈哈重要戰略轉折關口的1996年，剛唸完初二學期的宗馥莉，成了一名“小留學生”去美國讀書。她上的大學是洛杉磯佩珀代因大學，主修國際商務，直至2004年回到杭州。
與很多“企二代”一樣，宗馥莉也加入家族企業娃哈哈，也許，這就是“娃哈哈公主”的宿命。宗慶後曾在4年間3次問鼎中國內地富豪榜首富，8年前的2010年，娃哈哈位列中國民企500強第12名。也就在這一年，宗慶後成了2010年《福布斯》中國首富，隨後，宗慶後家族又摘下了2010胡潤《百富榜》首富桂冠。對於宗馥莉來說，這一段時間裡，讓她出名的頭銜是“首富千金”。
宗馥莉
宗馥莉，現為宏勝飲料集團董事長，目前，總經理為謝浩波，公司4名主要人員中有她的母親、被譽為娃哈哈“幕後英雄”施幼珍，另外還有董事施麗娟。
宏勝飲料集團成立時間是2003年10月22日，目前大股東是恆楓貿易（持股98%），二股東恆楓投資，持股比例為2%。也就是說，公司創辦時，宗馥莉尚在美國未歸。近日，宗慶後受訪中提及，女兒掌控娃哈哈1/3的業務，宗馥莉在娃哈哈中充當的角色，已據三分之一江山。
2016年，宗馥莉註冊了一家新的公司，推出了只有七天保質期的果蔬汁品牌KELLYONE。宗馥莉的英文名叫“Kelly”，對於女兒自創的品牌，父親宗慶後卻不是很認可，他說自己看不懂這款產品，並預期它做不大，理由是保質期短。不過，對於愛女的摸索，宗慶後並不干預，“她做什麼不需要向我請示”。歷練接班人，總該先讓她“小試牛刀”，方知鋒芒幾許。
對於愛女，宗慶後曾有一番評價，他一方面說宗馥莉“現在也很勤奮，她從小在美國讀書，做事的獨立性很強”；另一方面也指出其“水土不服”問題。宗慶後覺得，美國的文化可能對中國來說也有點不適應。他說，在美國老闆是老闆，員工是員工，我花多少錢僱你，你就給我做多大的事情，不行就是辭退。第二個，美國不需要跟政府打交道。可宗馥莉回來之後，對她的員工也像“美式做法”，幹得不好她就辭退。
宗慶後、宗馥莉父女合影
在父親宗慶後看來，對待員工上，中國與美國是不一樣的。他說，中國講求以人為本，要真正讓員工服你，必須是內心上服你，員工才會認真地把這個企業當成自己的事去幹活。
在《界面》受訪時，宗慶後說：儘管我們也不需要政府給什麼支持，我們是在市場經濟當中誕生和發展壯大的，有事都自己解決，但有的問題你還必須經過政府的審批，所以不可能不跟政府打交道。他以為，儘管我們現在市場經濟，但還是要和政府打交道，不是光自己就可以幹成任何事。
談及與女兒溝通，宗慶後說：“我們沒有太多的溝通，她也最好不要我管，獨立自主自己幹。可能年輕人大概都差不多，要體現自己的才能，認為老爸干涉太多不好。除非她有事情了，需要我幫她解決，她才回來跟我說。”宗慶後受訪中透露，他給女兒一部分工廠去管理，另外宗馥莉自己也在開發一些新的產業，比如說是印刷、香精這些，但她是比較獨立的。
宗馥莉二年前受訪中也坦承，之前自己不擅交際，把溝通的職責全權交給HR經理等管理人才。對於當初的“錯誤”，宗馥莉那時說：“有些事情,還是要自己去面對。不管是娃哈哈那樣的大集團,還是剛剛起步的小公司,個體交流都是很重要的。”她還表示：“在管理上有過障礙,我算是吃過苦頭了。我還是不喜歡,也依然不擅長,但我在學習如何開誠佈公,就事論事，直接地談：我的期望值在哪裡,你的表現在哪裡,那該怎麼辦。目前來看,我選中的員工都是個性上直來直往的,有工作的能力和意願,這樣和我的默契就會比較多。我不是那種有親和力的老闆,不太會和員工有日常性的閒聊,通常都會和大家保持距離。”
二年前一次受訪中，宗馥莉說出了自己看法，之所以獨創定製飲料品牌KellyOne，作為家族企業的接班人，她有更高遠的目標：“做行業的領先者,在創新的前提下傳承父業”。
宗馥莉
我們知道，高齡“強人”仍繼續擔任公司決策者，之所以“老驥伏櫪”、遲遲交棒，往往是遇上了接班難題。從宗馥莉成長曆程上看，由於父母對事業投入太多心力，把她送到國外求學，讓女兒接受西方教育，歸來後自然是預備讓她接班。可另一方面，由於疏遠經營家庭關係，造成二代溝通存在某些困難，而企業內的發展又與國外所見所聞截然不同，即出現“水土不服”現象，自然也成了停滯接班進程的障礙之一。
入主港股創業板“中國糖果”，卻以“要約失效”告終，“娃哈哈公主”在資本市場初試身手，效果卻很不理想。從某種角度來說，宗馥莉尚須多“練手”，從她在資本市場的買“糖”過程，足以說明她還是毛楞一點，起碼在商業手段還是嫩了一些。
與一些“富二代”不同，宗馥莉與父親宗慶後一樣，對家族從事的飲品行業有著濃厚興趣，甚至是情有獨鍾。對於創一代宗慶後而言，這無疑是最好的，之所以會做內部制度系統的構建，在於他很明白，不是每一代企業領導人都可以是“強人”，企業的經營管理最終須迴歸到制度上，而這也是為其家族二代上位“鋪路”。未來的娃哈哈“後宗慶後時代”，極可能是一種“宗馥莉+職業經理人管理團隊”混搭經營模式。
對於宗慶後來說，他對於女兒的接棒仍具相當大的期待，剩下的則交予時間，讓時間來磨鍊接班人；比如克服“水土不服”，尤其是掌握關鍵資源能力、人際能力、領導能力等方面培養。可以如此預期，未來三年，“娃哈哈公主”可能進入“扶上馬、送一程”接棒時刻，娃哈哈進入“宗馥莉時代”不遠了。
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