一則新聞又讓華為衝上風口浪尖，我相信有我國政府的加持和全國愛國網友的頂贊，這個挫折只會成為一個小插曲，甚至好好利用的話，說不定能反咬一口，撈點好處。
甚至如果不是因為孟晚舟是任正非長女這一敏感關係，這個信息不會造成如此之大的波瀾。
但是2010年任正非發佈《華為的冬天》以來，華為就像一個頭狼帶領著一幫目泛綠光的狼群，一步一步攻城掠地，還從來沒有服過誰。
彷徨君在前面文章“激勵辦法就這四種，你中了哪一招中“提出四種激勵類型：
”都是一家人，大家好好幹“型--海底撈
”完成目標，獎金加倍“型--華為
”讓我們一起改變世界吧“型--蘋果，阿里巴巴
”行不行你自己說了算“型-谷歌、騰訊
其中，華為就是”完成目標，獎金加倍“型。當然，權責對等，完不成目標，就只好降薪降職。我把這種企業文化類型叫做“目標型文化”組織。
在這種組織中，一切以目標為衡量標準，緊盯競爭對手和客戶，目標與個人利益緊密掛鉤，所以能夠激發全員的狼性，團隊績效會得到極大的提升。
而且，華為的這種文化說起來所有管理者都不陌生，因為現代化管理的核心就是尋找最優的績效考核體系，通過良性的績效考核把團隊的執行力激發出來，但為什麼只有華為能夠如此成功？
主要因素有三點：
1、由於受我國親情社會的影響，“關係”是根植於中國人基因的社會元素，所以，通常來說，要執行“都是一家人，大家好好幹”的這種激勵方式更適合我國的社會文化和心理需求。
2、很多企業羞於談金錢談利益，更喜歡談使命、願景和長期目標，阿里巴巴的馬大師是典型（即前文提到的“讓我們一起改變世界吧”激勵類型）。當然因為老馬的威望和號召力，他確實把“情懷”轉化成了企業的發展動力。另一位情懷大師羅永浩可能就不是那麼順利，最近也是被刷屏刷得厲害。
3、很多企業雖然咬牙切齒地要做全員考核，要末位淘汰，花了金錢花了經理請了老師來建立考核系統，但是往往在執行的時候，該淘汰的時候狠不下心，該升職加薪的時候又不情願，結果是不倫不類，沒法發揮“目標型”文化的狼性執行力優勢。
在這一方面，華為可以說是做到了極致。對於低層員工來說，任正非從來不吝於給創造了業績的員工以升職和加薪這兩大胡蘿蔔，所以從來不提什麼“以人為本”，而是以“奮鬥著為本”。
任正非也經常說，要讓基層員工有企圖心，企圖心就是“讓基層員工有對獎金的渴望，對股票的渴望，對晉級的渴望，對成功的渴望。”
與普通企業的區別是，任正非從來不會因為員工得到高薪而“眼紅”，而這正是國內企業家的通病。要想成為華為一樣的“目標型文化”組織，克服掉自己的紅眼病是我國很多企業家的當務之急。
即使是已經在企業服務多年，具有一定資歷的中高層幹部，也不能被績效壓力所豁免，會實行嚴格的淘汰機制。據說，華為有如下規定：
每年至少有10%的管理者要下課，轉為普通員工。掉隊的管理者將進入公司幹部後備隊學習營，脫產進行再學習和改造。三個月後，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，並繼續脫產學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。
管理人員面臨著定期述職、持續業績排名、不斷崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等等，也是亞歷山大。
正因為這樣，所以我認為任正非跟他的團隊已經擁有了堅韌地抗擊打能力。即使有再多風風雨雨，在他們說不定也只是閒庭信步呢。你說是不是？
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