【摘要】：大潤發改造歐尚中國，永輝超市升級紅旗連鎖，兩者的改造思路都是向新零售或者新業態靠攏，本質上是更好的滿足需求。
文 | 時代財經 黃淑妹
在歐尚中國闢謠“全面退出中國市場”消息之後，12月13日，多家媒體報道稱，歐尚中國兩位高管向全體員工發送了《歐尚和大潤發決定整合力量的公告》郵件，該郵件提及位於華南的5家歐尚門店將作為區域試點先開啟轉型，春節後全面整合，保留歐尚品牌、法人實體、員工勞動關係和新業態。
無獨有偶，12月12日，永輝超市與紅旗連鎖宣佈其攜手改造的第100家“商品+生鮮+服務”社區生活門店開業，雙方合作再度升級。
業內觀點認為，無論是大潤發此番改造歐尚中國，還是永輝超市升級紅旗連鎖，折射的都是傳統商超對於新零售及新業態的探索，而在商超改造的過程中，也能看到他們背後阿里和騰訊兩大巨頭的不同思路和打法。
傳統商城改造背後
公開資料顯示，1999年進入中國市場的歐尚中國擁有77家國內門店。2010年，其與大潤發成立合資公司吉鑫，股份佔比分別為51%和49%，歐尚中國通過該合資公司控股高鑫零售。
不過，作為高鑫零售的主要零售業務，歐尚中國與大潤發一直都是獨立運營，直至2016年1月，歐尚中國與大潤發啟動了設備聯合採購項目，次年，雙方成立共同採購部，大潤發區域採購部將負責歐尚系統共同商品的談判。
去年年底，阿里巴巴以28.8億美元入股高鑫零售，拿到其36.16%的股份，之後又以現金作出強制性無條件全面要約拿到控股權，張勇成為高鑫零售主席兼執行董事，作為阿里巴巴新零售佈局的重要一環，高鑫零售一直在積極推動大潤發與歐尚中國的融合。如今大潤發全面接管歐尚中國的業務或為阿里巴巴新零售發展提速。
第一財經援引知情人士的說法稱，大潤發全面接管歐尚中國市場業務之後，雙方將打通後臺體系，實施統一採購。對此，零售業資深觀察人士、“靈獸”創始人陳嶽峰向時代財經分析說，大潤發與歐尚雖然同屬高鑫零售，但執行層其實是兩家企業，雙方“各自為政”很難在高鑫零售的新零售上形成協調統一的執行力，並且在採購成本、物流成本以及談判力度等多個方面都沒能發揮最佳的合力。如今，雙方整合或更有利於企業發展。
此外，陳嶽峰也認為，歐尚將業務統一交給大潤發與阿里巴巴全面私有化高鑫零售的意圖有關。
去年12月，高鑫零售曾發佈公告稱，淘寶中國以現金作出強制性無條件全面要約，以收購高鑫零售全部已發行股份，要約價為每股6.5港元。公告顯示，阿里希望在沒有資本市場財務約束的情況下全面改造大潤發和歐尚。此次大潤發接管歐尚，或是為阿里全面私有化高鑫零售掃清障礙。
與大潤發在供應鏈上改造歐尚中國以提升高鑫零售乃至阿里巴巴在新零售領域的發展不同，騰訊旗下新零售的主力軍永輝超市升級紅旗連鎖的舉措更為簡單，其更多的是聚焦在生鮮、物流、定製產品、渠道整合、供應鏈金融等方面。
早前，紅旗連鎖實際控制人曹世如曾在2017年股東大會上表示，紅旗連鎖與永輝超市通過股權捆綁達成戰略合作後，永輝超市專門派出了一個生鮮業務團隊協助公司運營，並且經過改造的門店營業額較普通門店大幅提升。
對於紅旗連鎖的改造，陳嶽峰認為，其符合當前傳統商超、便利店謀求轉型的訴求。“生鮮是永輝超市的經營長項，也是當前市場上極具發展潛力的業務。因此，永輝超市對紅旗連鎖的改造更多的是助力其探索新業態，保證自己的競爭力,雙方的合作更多的是互利互惠。當然這其中也有其對未來消費市場趨勢的判斷。”
不同的是，大潤發與歐尚中國是屬於大賣場、商超的改造，重點在於供應鏈的資源配置、技術補充，而永輝超市和紅旗連鎖則是以生鮮超市業態升級為主，集中商品以及經營方面，兩者的改造對象、方式和邏輯均有所不同。
不過，他們背後的改造目標卻是一致的。“說到底，大潤發改造歐尚中國，永輝超市升級紅旗連鎖，兩者的改造思路都是向新零售或者新業態靠攏，本質上是更好的滿足需求。”陳嶽峰表示。
阿里與騰訊的新零售棋局
事實上，作為高鑫零售的大股東，阿里巴巴對於傳統商超的改造相當積極。
早前，阿里巴巴就曾透露，大潤發已完成了百家門店改造計劃，預計今年年底將完成剩餘300餘家門店改造計劃。此外，三江購物以及新華都等傳統商超也都在阿里的改造列表之中。如今，歐尚中國的改造或許也是其加速新零售佈局的策略之一。
與阿里巴巴通過控股、要約等方式強力推動高鑫零售的新零售進程不同，騰訊在新零售發展上更多的是採用“放養”的姿態。此次永輝超市對紅旗連鎖門店升級，依靠的也是自身的驅動力。
從大潤發和永輝超市對傳統商超以及便利店的改造，能看出阿里巴巴與騰訊在新零售上的不同思路。
在阿里巴巴的新零售版圖上，其所投資的公司持有股權比例一般都超過30%，甚至有些達到絕對控股，如餓了麼、三江購物、銀泰商業等等，口碑和盒馬也是採用直接孵化的方式。
騰訊則更多輕投資，大部分被投資的公司持股比例少於10%，如對永輝超市持股5%，並且在新零售上，騰訊是通過京東和永輝佈局了中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂福等商超。
“阿里會重度介入甚至主導改造，騰訊則是輔助商超改造，如提供小程序、微信支付、社交廣告、微眾銀行等數字化工具，不實際參與改造行為。” 陳嶽峰對時代財經表示。
他認為，在商超以及便利店的改造上，阿里採用的是重投資強幹預方式，而騰訊更多的是輕投資重輔助。這也是源於阿里巴巴與騰訊不同的商業邏輯。
“阿里巴巴向來是已交易模式為主，具備商業生意的基因，會更多參與到企業的管理，並將其商業模式賦能給企業，推動其新業態的改造。而騰訊無論是做社交還是遊戲都是以產品為主，具備的是產品思維，加上其本身缺乏零售行業經驗，因此，騰訊更多的是將已有的資源交付給合作伙伴，技術指導。”
由於兩者在生意邏輯上的不同，導致阿里巴巴和騰訊在商超的改造上打法各異。這具體到大潤發改造歐尚中國上，就是高鑫零售強力推動；而在永輝超市升級紅旗連鎖上，則是紅旗連鎖的主動改造。
不過，在新零售領域，儘管阿里與騰訊的打法相左，但目的無非都是為了助力更多的新業態商超、便利店，以便收割市場紅利。
“雙方盯住的是下一個10年甚至20年的市場‘入場券’”電子商務研究中心主任曹磊說。
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