編者按：在迎來改革開放40週年之際，為銘記上海產業在艱難中起步，在探索中發展，在新的起點上揚帆再啟航，傳承上海產業工人迎難而上、無私奉獻的精神，上海市經濟和信息化工作黨委與人民網上海頻道、上海廣播電臺、解放日報社，聯合推出“改革開放再出發，上海製造新徵程”主題報道活動。活動貫穿全年，在人民網上海頻道、上海市經濟和信息化黨建網、“上海經信委”、“人民網上海”微信公眾號、上海廣播電臺990早新聞、《今晚》欄目等平臺陸續推出。
世界上第一個大型風光儲輸聯合發電系統、亞洲最大與單體建築一體化的太陽能光伏發電站、國內第一座城市地下變電站……這些“第一”，都跟隸屬於中國電力建設集團的上海電力設計院有限公司（以下簡稱“上海電力設計院”）密不可分，一項又一項的記錄使他們成為特大型都市電網規劃、超高壓輸變電及新能源等領域的引跑者。
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然而，回首60年的發展歷程，上海電力設計院也曾是年虧損近500萬的企業，是改革扭轉了全局，其轉型的關鍵就是激勵機制的持續改進。
股權改革堅持與時俱進。從“全員持股”到“崗位與持股聯動”，再到“股權分紅與績效掛鉤”，上海電力設計院不斷優化股權分紅激勵機制，三輪改革，形成了相對完善的股權激勵體制。
如今，上海電力設計院實現年收入近24億元，盈利高達1.7億元，也從一家發展完全依賴上級的設計公司轉身成為國內電力設計行業的優秀企業，並於今年6月獲得“2017年度上海市市長質量獎”殊榮。
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全員持股 率先走上股份改革道路
“上世紀90年代，上海電力設計院屬於國家電網上海電力公司，還是上海電網內部的一個分支，在當時被稱為設計所、設計室，相對比較封閉，可謂是‘溫室裡的一棵草’，公司的經濟效益、員工的能力與水平都不行，業務量很小，企業年虧損近500萬。”上海電力設計院黨委書記餘寅回憶說。
從著力建設員工與企業的利益共同體，到完善股權激勵與員工激勵雙重有效機制，再到以全員績效管理持續推動企業業績增長和戰略發展的卓越績效管理，上海電力設計院的股權激勵過程困難重重，經歷三輪改革，最終形成了相對完善的股權激勵體系。
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2000年開始，在全國改革勘測設計企業第一輪改革改制浪潮中，上海電力設計院率先走上了股份改革的道路。本著積極穩妥公平的原則，企業採用了“面向全體職工、自願認購”的方式，用最直接、最容易判斷的工齡、職務、職稱三個要素來確定職工的持股比例。這樣一來，員工的利益與公司利益結合到一起，股權制激勵了員工的積極性。
在最開始推行的員工持股計劃中，其中國有控股比例60%，員工控股比例40%，實行的是全員持股，成為電力勘測設計行業內唯一一家實行員工持股的企業。有了固定股份的員工，相對於從前有了歸屬感，更增加了對企業的認同，企業的利潤也增長了不少。
“但是，緊接著另一個問題出現：有了固定股份，不少員工少幹活也可以通過分紅拿到比過去還多的收入，使那些上進心更強的員工積極性受挫。” 餘寅坦言，由於存在這樣的隱患，公司面臨一些核心員工流失，新員工又因持股會預留額度有限無法激勵，造成了激勵鈍化，公司發展嚴重受挫。
與時俱進，繼續改革。“在這樣的情況下，公司進行了第二輪的股權激勵改革，重新確定了股權分配。” 餘寅說。
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按崗持股 股權激勵向生產一線傾斜
2007年，上海電力設計院決定與每年評聘的技術崗位制度相結合，進行股權激勵改革。根據崗位高低、業績和能力表現，確定股權分配，實行“按崗持股、崗變股變”。這使得公司明確了股權激勵向生產一線傾斜的導向。
“2008年我從上海交通大學碩士研究生畢業進入公司工作，先後擔任電氣專業設計人、主設人、設總、專業組長、項目經理。”上海電力設計院一線員工靳靜回憶自己“晉升”路程說：“公司的股權激勵機制具有明顯的導向性，作為一名普通員工，我感受到了公司股權激勵向一線員工傾斜，同事們在激勵機制的帶動下充滿工作激情。”
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打破終身定崗，這是第二輪股權改革的又一亮點。比如：被評為“技術骨幹”稱號的員工，在崗位持股標準的基礎上，可以上浮兩個層級，最好持股上限可以與中層副職看齊，首席設計崗位持股可以向公司高管看齊。這使得員工的能力與價值創造成為了職業發展的核心部分，從而激發員工的積極性和主動性。
從技術崗轉到管理崗的管理人員田羽就深有體會。“我2013年從電氣專業高級設計師轉到管理崗做專職。股份跟著崗位變，當時落差非常大，因為技術骨幹持股和中層副職水平，管理專職的持股比技術骨幹低不少。”
“從2001年開始，公司逐漸形成了兩種績效考核方式：一種是組織績效，一種是全員績效。我們的改革是循序漸進的，在原來的國企環境中，如果說因為你表現不好就解除勞動合同簡直是不可想象的。”餘寅說，通過近10年的不斷改革，員工才漸漸轉變了思想，接受了這種考核方式。
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階段性持股 不斷創新股權激勵模式
改革有時段性，需要不停的改。“二次改革沒有消除‘激勵鈍化’的危險。”餘寅坦言，在第二次的改革中仍存在市場化程度不高、競爭力不強的問題，因而迎來了第三階段的股權激勵改革。
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自2011年起，國家實行電網企業主輔分離改革，企業全面走向市場，走上轉型升級的發展道路。2013年，上海電力設計院徹底打破了全員持股和分紅機制，實行關鍵崗位職工持股方案。
“沒有讓渡，就無法吸引更優秀的人才。”2014年，利用公司資本金增加機會，持股採用收購會員股份方式增加持股會預留額度，提出“讓老員工讓股”。同時，新員工持股計劃進行調整，採用階段性持股。規定新員工自勞動合同履行滿一年後方可持股，每年認購上限為持股標準的20%，逐年遞增，五年持足。
2016年開始，上海電力設計院再次創新股權激勵機制，將即期績效同長期績效相結合，打破分紅與股份的完全掛鉤。上海電力設計院總經理助理、監察審計部部長顧偉東介紹，在每年的股權分紅的基礎上，將分紅收益劃分為兩部分，貨幣出資的分紅收益和按績效貢獻的分紅收益，實現貨幣資本出資和勞動貢獻兼顧。績效貢獻收益按照績效考核等第確定的分紅係數進行分配。
2018年，為適應新時代公司發展從高速發展向高質量發展轉變，對績效管理體系又做了全面調整，對於業務部門，考核指標從“新籤合同”等規模指標為主，向“價值留存”等效益指標為主轉變，並且精簡指標數量，聚焦於項目管理、技術創新、人才培養等環節。
“對於職能部門，考核指標更聚焦於其對公司價值創造環節作出的貢獻。”管理人員魯斌說：“全員績效管理體系的實施，有效促進了公司業績增長和戰略發展。”
我們能夠做得更好
目前，上海電力設計院已經成為國內城市電網和新能源行業建設領域的引領者和實踐者。然而，防止股權激勵鈍化的改革沒有終點，改革的道路還將繼續。正如上海電力設計院的理念，面對未來新的發展和思路，相信“我們能夠做得更好。”
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