再見，東芝！全球裁員7000人，一年狂賠84億！
華一世紀 陳志恆
據外媒報道稱，日本老牌科技巨頭東芝日前宣佈，公司未來將裁員約7000人（約佔其全球員工總數的5%），以扭轉目前業務運轉不佳的狀況。同時，東芝去年的整體虧損又高達84億美元，這是東芝143年曆史上業績最差的一年。
因美國的原子能項目蒙受鉅額損失，日本東芝集團陷入經營危機，於是東芝決定採取一系列措施，使營業額在5年後的2023財年達到4萬億日元，
當地時間8日，東芝表示，為推進經營重建，將對虧損部門進行整頓，在未來5年間裁員大約7000人。
同時，東芝還決定關閉旗下設在英國的核電公司，並出售美國的液化天然氣業務部門。
此外，東芝還決定在未來5年內，為增長潛力巨大的可再生能源領域以及鋰電池等研發工程提供9300億日元投資。
東芝，曾經是一個強悍的名字，“東芝的家電是最好的”曾是不少中國消費者的信條。如今，卻陷入困境，四面楚歌。
一、”日本製造“的代表——東芝
1875年，75歲高齡的日本發明家田中久重在東京創立的田中製作所，1904年更名芝浦製作所。在日本，芝浦以生產日本第一臺洗衣機和電冰箱聞名，但其實上，芝浦是以發電機、電動機等重型機電起家，後來才逐步拓展到家電、電信等領域。1939年，芝浦製作所與日本最早生產白熾燈泡的東京電氣株式會社合併，更名為東京芝浦電氣株式會社。但直到1984年，公司才正式開始使用 “東芝株式會社”這個新品牌名稱。
二戰期間，東芝為日軍生產了大量 97、95 中型坦克、重機槍和各類山炮。靠著帶血的原始積累，成為日本五大軍工企業之一。1945年日本戰敗，東芝開始全面轉戰民用領域，經過朝鮮戰爭美國訂單提振、60年代官產學體制聯合技術研發、70年代美國技術扶植後，東芝成為一個擁有員工十幾萬人，經營範圍涵蓋基建、製造、發電、核能、半導體、家電、計算機、家電等領域的超級巨無霸。日本人生產生活的各個方面幾乎都離不開東芝。除了半導體當時位居全球第二以外，其彩電業務與索尼、松下等並稱日本六巨頭，同時也是全球第二大筆記本電腦製造商。
東芝，成為了“日本製造”名副其實的代表。
1985年東芝研發出世界上第一臺筆記本電腦TOSHIBA T1100
東芝的成功與日本經濟高速發展和美國技術扶植不無關係，但更重要的原因是在早期的東芝，流行一種稱為“Under the Desk”的文化，即員工可以有10%的自由度去研究自己感興趣的方向，這10%包括時間、設備和經費等等資源。
在整個80年代和90年代初，美日韓半導體競爭的主要戰場在DRAM。東芝也投入了340億日元，1500人的研發團隊，實施“W計劃”，進行DRAM研發和生產。1985年，東芝率先研發出1M DRAM，一舉超越美國，成為當時世界上容量最大的DRAM。在大家都在為DRAM拼盡全力的時候，東芝的研發員——舛岡富士雄正利用10%的自由度，思考著區別於DRAM的新型掉電不丟數據的存儲器結構，發明了NOR型閃存。
正是這樣的鼓勵創新機制和寬鬆的研發環境，無數個與舛岡富士雄類似的研發團隊一同進行研發、生產，使得東芝積累了大量專利，並在許多方面成為了第一。例如為日本開發出第一臺微波爐、第一臺商業化彩電、日文處理器、筆記本電腦、DVD等等。舛岡的一位下屬說：“舛岡在東芝以外的其他地方找不到工作，因為他的夢想只有在東芝才能實現”。
二、東芝機床事件
裝備製造是國家工業發展的基礎，高端機床的製造更是體現一個國家制造水平，其中代表機床製造業最高境界的是五軸聯動數控機床。長期以來，以美國為首的西方工業發達國家，一直把五軸聯動數控機床系統作為重要的戰略物資，
為此美國還牽頭成立於“巴黎統籌委員會”，簡稱巴統，其宗旨是限制成員國向社會主義國家出口戰略物資和高技術，巴統由17個成員國組成，日本也是其中之一。東芝機床事件的歷史背景就是以美國為首的資本主義陣營和以前蘇聯為首的社會主義陣營之間長達半個多世紀的冷戰敵對關係與軍備競賽。誰的加工設備更先進，誰就能造出優與對手的武器。
1978年由於寒潮的影響，蘇聯糧食產量銳減，政府不得不用有限的外匯儲備來進口糧食，其他進口項目被嚴格限制，以保證糧食進口所需的資金，工業機械設備的進口幾乎全部停止，而當時日本是蘇聯主要的工業機械設備提供者。為了獲得極其有限的出口訂單數十家日本公司四處奔走，這其中也包括東芝機械公司。
1979年，在一場由日本東芝公司代表熊谷獨主持的商業酒會上蘇聯技術機械進口公司的副總裁奧西波夫悄悄告訴熊谷獨：“蘇聯正需要一種製造大型船舶推進器的數控機床，東芝是製造工業機械的行家，這種數控機床在日本已經可以生產了。”酒會還沒結束東芝公司代表便急忙將這個消息發回東芝總部。
很快兩家便達成了合作意向， 蘇聯需要儘快進口四臺的MBP-110S型九軸五聯動數控螺旋槳銑床，配用22000×10000mm的工作臺，並開出了37億日元的天價，見錢眼開的日本人很快就把“巴統”的禁令拋擲腦後，1981年4月21日，蘇聯技術機械進出口有限公司代表奧西波夫和託洛特斯基在伊藤忠商社駐莫斯科辦事處與日方很快簽訂了一份供貨合同，並且為了繞開“巴統”的管制，日本人開始和蘇聯人一起策劃這起陰謀。
首先，奧西波夫的身份不是什麼副總，而是一名克格勃的資深特工，他和日方簽署的供貨合同上明文寫著的是日方向蘇聯提供四臺TDP-70型兩軸聯動數控鏜銑床，但事實上這份合同只是為了掩人耳目。奧西波夫早就和東芝簽訂了一份秘密的供貨合同，內容才是蘇聯真正要的MBP-110S數控螺旋槳銑床。
東芝公司隨後向通產省提出了出口申請，申請內容為對蘇出口四臺兩軸聯動數控機床。由於兩軸聯動的機床並不在出口管制名單之列，所以通產省很快就批准了，東芝公司順利的拿到了出口許可證。
1982年12月，到了合同規定的發貨日期，熊谷獨立刻從莫斯科飛赴日本東京，來到芝浦碼頭督促發貨工作。東芝公司早已將第一臺數控機床各系統分裝在了幾十個箱中(因這種機床重量高達200多噸，而且絕大部分是電氣設備的重量)，為了防止日本海關橫生枝節要開箱檢查，熊谷獨上下打通了關節，並且向海關人員出示了那份所謂的TDP-70兩軸鏜銑床的出口許可證和相關文件，最終被免於開箱。巨大的吊車將一個個大箱送上了蘇聯貨輪“老布爾什維克黨員”號，一樁交易就這麼完成了！
這些部件在挪威經過轉運後抵達蘇聯，最終組裝成為了四臺完整的五軸聯動數控機床。不久後，由這幾臺母機加工出的螺旋槳，使蘇聯潛艇和航母的推進器技術飛躍了7-10年，美國海軍也首次喪失了對蘇聯艦艇的水聲探測優勢，影響一直延續至今。
東芝在這筆交易中狠狠地宰了老毛子一把，這四臺機床的價格是國內售價的十倍。而蘇聯人因為突破了“巴黎統籌協會”（簡稱“巴統”）的技術封鎖，也覺得是一樁划算的買賣。這本來是一樁皆大歡喜的故事，直到1985年12月，蘇、日秘密協議當事人之一，日本和光公司的熊谷一男因為與他的僱主發生糾紛，憤而向“巴統”主席蓋尼爾·陶瑞格揭發了這筆交易。
美國人順藤摸瓜，於1987年初掌握了蘇聯從日本獲取精密機床的真憑實據。美國朝野群情激憤，6月30日，5名美國國會議員站在國會山的臺階之上，面對電視攝像頭，要求禁止進口東芝產品，並用長柄大錘砸碎了一臺東芝牌錄音機，東芝事件由此被推向輿論頂峰。
美國五議員在國會山前砸碎東芝收音機
在發飆譴責的同時，美國對東芝進行了制裁：美國禁止東芝機械3年內對美出口，而對控股的東芝公司則禁止其3年內向美國政府出售產品。日本也認識到爸爸的厲害，當時的首相中曾根康弘親自向美國表示道歉，還花1億日元在美國的50多家報紙上整版刊登“悔罪廣告”。
東芝乃至整個日本，顯然沒有一位老人來為他們做戰略上的總規劃：“善於守拙、決不當頭、韜光養晦、有所作為”。在東芝機床事件的三年後，日本政府為防止經濟泡沫擴大，主動將基礎利率升高至6%，成為刺破泡沫的導火索，股價、地價自此一落千丈。日本經濟正式進入“失落的二十年”。
三、東芝的沒落
雖然日本整體經濟增長停滯，東芝也遭受重創，但畢竟瘦死的駱駝比馬大，東芝依然在核電、半導體、重工業製造領域處於領先地位。讓東芝真正沒落的直接原因要從2006年說起。
2006年，東芝已是日本核電建設的老大，斥資54億美元收購西屋電氣77%的股份，以期成為全球核電製造的老大。事後人們才知道，在競標過程中被另兩大核電巨頭日立和三菱坑了，東芝的報價比西屋最初的估價20億美元高了近三倍。做了冤大頭的東芝，打破牙齒和血吞，只能表示對收購相當滿意。當時的社長西田厚聰直言這筆高價交易將在長期內帶來回報。西田顯然做好了持久戰的準備，他的最差打算是這項投資甚至可能在十幾年後才能實現收益。
現實往往比最差打算還要差，2011年的福島核事故讓所有國家對核電建設計劃進行重新評估。自此，東芝的核電部門一份新的訂單都沒有拿到。在行業低潮期，東芝仍寄期望於通過反週期的投入來超過老冤家日立-GE和三菱-阿海琺聯合體。沒有訂單，只能通過收購來做大體量。
2015年12月，東芝通過西屋電氣以2.29億美元的價格收購了美國西比埃公司的核工程業務。在收購交易完成後，才發現這項業務負債高達42億美元，西屋需要全額償還。
更可笑的是，當年收購西屋時，為了打消美國對西屋壓水堆技術外洩的擔心，東芝承諾讓西屋獨立經營。而這個帶來鉅額虧損的收購案恰恰是西屋高層獨自決定，東芝連知道都不知道，最終還要無奈背鍋。
財報顯示，東芝2016財年（截至2017年3月31日）淨虧損高達9657億日元，約合88億美元，創下日本製造企業史上最大全年虧損。而這已是東芝連續第三年虧損，直接面臨退市風險。這個昔日的日本製造業巨頭，徹底沒落。
四、東芝的沒落是“天災”還是“人禍”？
東芝從80年代中後期開始，彷彿一直時運不濟，泡沫破裂、三星崛起、經濟危機、地震等非可控事件接二連三，而每次都是在發展的關鍵節點上出么蛾子。這一切看似天災，其實是實打實的人禍。
2009年，金融危機餘波剛剛結束，東芝交出了歷史上最差的成績單，赤字約38億美元。收購了西屋的東芝社長（相當於總經理）西田厚聰隨即把接力棒交給了佐佐木，自己改任東芝會長（相當於集團董事長）。佐佐木是做核電技術出身，交接時，西田高度評價佐佐木是“讓東芝的核電業務步入全球化軌道的功臣”，並稱其為“自己的左膀右臂”。
正當佐佐木準備在收購西屋後大展拳腳的時候，福島核電事故發生了。出事的福島第一核電廠的設備，全是東芝提供的，東芝的宏大核電夢就此破滅。2013年，佐佐木辭去社長一職，交給了中規中矩的田中久雄。老中青三代社長，對公司的控制力並不相同。西田厚聰和佐佐木都以強勢著稱，在離任社長一職後仍對後任和公司有著強大的影響，最後的繼承者田中久雄實際上已經成為了被架空的傀儡。
就這次交接會上，之前看似親密無間的西田和佐佐木的發言卻火藥味十足。會長西田說：“如果你們問我只接觸過一種業務的人能顧全公司的所有方面嗎？我只能說不能”。當時日媒評價認為，西田明顯將矛頭對準了專注核電業務的佐佐木。而佐佐木也針鋒相對：“我已經完成了將公司帶上發展的軌道的任務”，強調在自己任職期間將西田社長時代的赤字扭虧為盈。此後，西田批判佐佐木的經營風格的發言屢現報端。
2015年7月21日，三位社長一起出現在東芝的新聞發佈會上。這並不是在危機中宣佈利好，為東芝加油打氣，而是為了宣佈一個令人咋舌的醜聞——財務造假。2008年至2015年，東芝為了粉飾業績，財報“注水”金額高達16億美元，佔整體稅前利潤的30%。
2015年三任東芝社長為財務造假道歉
東芝公佈的第三方委員會報告全文中，指出三代社長曾以“挑戰”等名義強烈要求提升公司利潤。一些媒體也通過採訪發現，佐佐木任社長時向各業務部門施加改善業績的壓力，究其原因很有可能是西田不滿意佐佐木社長在任期間的經營業績，而佐佐木又不想被西田指責，因此強烈要求做假賬。
這一醜聞最終導致東芝當時的首席執行官田中久雄和幾名董事會成員引咎辭職，公司也面臨監管部門開出的鉅額罰單。這在以誠信立足的日本社會中是難以想象的巨大災難，是東芝140年曆史上最嚴重的品牌形象受損事件。
一個擁有悠久歷史的跨國上市巨頭，管理層內鬥不斷。為了用業績證明比前任更強，公司成為了私人的鬥爭武器。公司制度、會計準則甚至法律都形同虛設，被肆意踐踏。而一個現代大型企業，無不是通過制度來保證運行和發展的。
五、尾聲
自2015年財務醜聞之後，東芝就開始了瘋狂的資產大甩賣。圖像傳感業務賣給了索尼，印尼的家電工廠賣給了創維，整個白電部門打包賣給了美的，相機和醫療部分股份賣給了佳能。甩貨甩成這樣，東芝仍然沒有擺脫虧損退市的風險。
2018年6月1日，東芝正式宣佈以180億美元將旗下最賺錢的芯片部門整體出售給貝恩資本為首的財團。在經歷了一年多錯綜複雜的競購後，富士康、西數、博通等公司與這家世界上第二大NAND型閃存製造商失之交臂，貝恩臨時拉入了蘋果、戴爾等整機廠商，笑到了最後。東芝對外界稱這是壯士斷腕，明眼人都看的出來是弱雞自保。
“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”，東芝143年的基業，在最近40年急速膨脹又破滅。在現在毛衣戰激戰正酣的時候，東芝的沉浮歷史，更具啟示。一個科技公司的研發主力在底層，東芝寬鬆的研發環境是對廣大中下級研發人員普適的。於是培育了深厚的技術創新土壤，才能讓類似閃存這類公司主航道外的技術得以發明。
然而，寬鬆的氛圍不是粗放的管理和急功近利的短視，東芝在戰略方向、技術投入、資本支出和人員管理上缺乏整體的規劃和細緻的分析，很多時候都是盯著眼下的一畝三分地，缺乏遠見。另外，東芝缺乏危機意識，在看似一片歌舞昇平中，被眼前的增長迷惑了雙眼，更虛弱又自大地冒進。在急行中個人意志凌駕於制度之上，內鬥不斷。公司內耗嚴重，最終從裡向外開始瓦解。
也許東芝也意識到自己做錯了什麼，在貝恩資本收購芯片業務後，東芝又購回了芯片部門40%的股份。
一切又回到原點。
【老闆必學】股權定成敗——未來十年企業管理新思維，不懂註定被拋棄！
華一世紀 陳志恆
所有的學習，股權是第一課，也是最後一課。
就像雷軍說的："只要站在風口，豬也能飛起來！"，現在創業不再是一個人的事情。如果一家公司的經營管理全部要由老闆一個人來負責，整個公司除了他都是“打工的”，根本不操心公司有沒有未來，有沒有發展！
結局只會是：老闆被累垮，負債累累，員工辭職走人。
現在是股權的時代，是合夥創業的時代，創業最少要兩個人，合作的形式，所以就涉及到股權分配。
股權可以幹嘛？
改善股東結構
改善治理結構
改變企業管理體系
改變老闆與員工的關係
解決員工激勵問題
解決利潤增長慢問題
促使公司擴大規模
為進入資本市場鋪平道路
股權架構設計
股東間利益分配均衡
內部組織架構優化
員工比老闆更操心企業
深層次撬動員工動力
團隊士氣大振
股權激勵上下游
股權融資/眾籌/兼併重組
融人、融錢，對外融資源，對內激勵員工，實現企業做大做強的目標！任何企業的發展變化，不管他的戰略、品牌還是管理體制，最根本的都是股權結構、頂層設計的變化。所以要想讓自己的公司發展的長久、前期就先把股權架構處理好。
75.1%企業家存在錯誤認知
1
企業最大的價值是什麼？
不是賺錢，不是盈利，不是員工價值。
公司最大的價值是百分之百的股權價值。京東常年賠錢，但是在投資方眼中它仍是“值錢的公司”，因為京東經營公司的價值，其股權價值令投資者趨之若鶩。
2
股權應該如何分配？
平均分？按出資比例分？發起人一定拿大股？
股權設計，要以始為終。要同時兼顧誰的能力強；未來誰的貢獻最大；考慮公司發展規劃。例如在前期技術是核心，很重要但未來技術就只需要維護；未來銷售很重要，但前期卻用不到，所以在股權分配上要均衡所有因素。
3
股權激勵怎麼操作？
把老闆手中的股權分出去？分股權還是分利潤？要註冊？
股權激勵的實質是讓企業所有的利益相關者都能共贏，增加企業的驅動力。讓有能力的人不想睡覺，沒能力的人不敢睡覺，讓員工像老闆一樣操心企業發展，老闆能投入到頂層設計，戰略規劃等大方向思考探索中。分的不是老闆手中的股權，而是共同創造的未來財富！
股權激勵的重要性
“總理（李老先生）來我們企業調研，親切地鼓勵我們基層員工要好好發展，還提出應該給研發人員股權激勵，這些都給我們以莫大的鼓舞。”
——遠大員工
公司要高度重視股權激勵，這是聯想成功的秘訣。
——柳傳志
股權激勵是華為取得成功的關鍵因素。
——華為
為您解決以下問題
在創業時，股權是基礎：
1、我怎麼找到我的合夥人？如何判斷他們是否靠譜？
2、怎麼跟股東分配股權？有資金，有資源，有技術，會管理...不同的股東要平均分股嗎？還是按照出資比來分？
3、股權是不是要全部分完？後面有新的股東怎麼加入？
4、股東合作要籤哪些協議？有哪些重要的條款？
5、如何保障我自身的利益？這家公司我要如何才能絕對控制？
6、... ...
在發展時，股權激勵是核心驅動力：
1、如何制定股權激勵機制？會不會損害老闆控制權？
2、股權激勵如何算錢？免費贈予還是實際出資？
3、員工不想出錢怎麼辦？如何讓員工自願入股？
4、入股後，員工不幹活怎麼辦？
5、激勵後員工待遇如何？怎麼評估？怎麼設計退出機制？
6、如何運用股權激勵快速整合上下游資源？不花一分錢開設連鎖店怎麼操作？
7、股權激勵對股權融資有多大的影響？怎樣進行股權融資，路演、協議合同要怎麼做？
8、... ...
在融資時，股權知識不可或缺：
1、公司怎麼估值？如何提高估值？
2、流動資金比較緊張時，怎樣通過股權操作來盤活現金流？
3、眾籌怎麼操作？如何分配股份？有哪些陷阱？
4、ABCD輪一般要拿出多少比例股權來融資？
5、股權融資的合同怎麼籤？退出機制有哪些規定？如何保護老闆手中的控制權？
6、... ...
哪些企業必須學習股權激勵課程？
◆ 股東之間存在問題，特別是公司裡有出資不出力股東與出資又出力股東，以及不出資但出力的在職股東等複雜股權，想避免彼此猜忌、內耗不斷的企業。
◆ 內部優秀員工流失，想要吸引外部核心人才加入，解決老闆用人困境的企業。
◆ 想撬動新員工夢想，煥發老員工動力，解決企業元老安置難，保持和煥發企業活力的企業。
◆ 想與企業上下游形成產業鏈的共贏格局，形成利益、榮譽共同體的企業。
◆ 想弄懂股權融資操作方式方法，想找尋新的發展出路的企業。
... ...
專長領域：
為企業量身定製科學合理的股權激勵、績效方案
打造激情團隊，創造卓越績效
企業家資源互動與整合等。
服務的企業：
金大地新能源集團有限公司、北京騰瑞明技術股份有限公司、北京藍天瑞德環保工程技術、海南信立傳媒、海南浪花航空、河南超威電池、西安綠一傳媒、杭州金馬特殊鋼、劉一手火鍋、浙江炊大王炊具有限公司、四川星星建設集團、湖北溪水縣四方飼料、河南天下谷等數百家國內知名企業。
為什麼要選擇華一世紀
專業的事，交給專業的人
深圳市華一世紀企業管理顧問有限公司成立於2010年，董事長兼創始人是“中國股權激勵權威大師”——單海洋先生，註冊資金1000萬，總部位於深圳，目前公司年營業額超過6億，在職員工500多人，擁有16家分子公司，全國超過200條代理渠道。
華一世紀專注於為客戶提供股權激勵整體解決方案，屬企業管理培訓行業，成立8年，每年保持80%以上速度增長。華一世紀是中國目前唯一官方認證的股權激勵機構，不論是營業額還是服務的客戶數量都是行業第一名，同時也是中國中小企業股權激勵研究中心，中國培訓委員會副會長單位，是工信部首批推薦的僅有的一家股權激勵機構。共計服務300多個行業，超過60萬企業家，深入輔導超過10萬家學員落地股權激勵，服務的客戶落地數量，是股權激勵領域第二名到第十名的總和。
轉發此文後，私信回覆“1211”，同時安排專業諮詢老師和您聯繫為您免費提供管理、股權諮詢服務，並且贈送《股權架構方案設計》《創業合夥協議》《股東進入和退出協議》《估值的二十二種方式》四份禮物
閱讀更多 股權治理家 的文章
