工業發展史上產生了很多工業管理理論和工具，它們是人類智慧的產物。任何一種管理理論和工具都是不完備的。
這些包括經典的TPM、精益管理、ERP、MES、APS，以及現在新興智能的CPS、萬物相連的工業互聯網等等。但是這種不完備並不影響他們在實踐中的應用。工業基礎設施有先進落後之分，而管理領域則是要找到最適合自己的理論及工具。
我們需要換個角度觀察ERP。
ERP簡史
ERP是美國Gartner公司在20世紀90年代初提出來的。MRP則比ERP早二十多年出現。最初 MRP就是一個“物料計算器”。美國IBM的幾個哥們覺得MRP應該把資源能力和財務成本結合進去，領導不同意開發這個後來被稱為“MRPII”的軟件，就結伴跳槽並在德國成立了SAP。SAP逐步完善擴充為ERP併成為世界最大ERP供應商。同一時期，ERP也逐漸風靡全球。這是ERP的極簡發展史。
由簡到繁，再由繁到簡
S-A-P這三個字母的意思是“系統-應用-生產”，ERP就是為生產服務的。剛開始的確是這樣，但是後來情況變了。MRP、MRPII、ERP分別是物料需求計劃、製造資源計劃、企業資源計劃。最初僅僅只是計算一下物料需求，又開始管生產資源，又掛鉤財務，到最後連同物流、跨國組織、遠程通訊、電子商務、資本運作等全管，幾乎無所不能。
最初MRP/ERP是在石油、化工、鋼鐵等行業應用，隨著模塊和功能的擴展，向廣泛的製造業以及金融、銀行、保險、電力、醫療、物流等行業發展，甚至延伸到機關和NGO，所向披靡。但是這些行業和領域都有一個特點，他們管理的任務/事件/項目/訂單對時間不敏感；或者itemflow單一/簡單。
製造業原本是ERP的主戰場，但情景則大不同。在大多數的製造行業，對ERP龐大的體系頗具微詞；裝備製造業、零部件製造業的生產管理功能成功率幾乎為零；在中小企業，ERP就等於“進銷存+財務”。我們看到的是S-A-P失去了本義。
計劃是ERP的核心功能也是軟肋
MRP、MRPII、ERP的共同關鍵詞是P（計劃）。什麼是計劃？計劃就是告訴你在未來的一段時間，你將要做什麼？做多少？什麼時間開始，什麼時間完成？
在這個核心的功能上，ERP是個一條腿的“瘸子”。如果企業說ERP還算好用，那一定是能夠給出計劃的“數量”。但是絕大多數ERP給出的“時間”是不靠譜的。由於這個“時間”不靠譜，所以與時間相關的所有決策（生產計劃、庫存計劃、採購計劃、財務計劃）都無法執行。一個不靠譜的計劃是不能在企業強制推行的。於是，ERP就退回到只能輸出“做什麼”、“做多少”；甚至連數字都給不出來，直接變成“進銷存+財務”。順便提一句，這不是中國的ERP不行，全世界的都一樣，包括著名品牌。
當前，還有很多企業在準備上ERP，或者準備升級。我給企業一個建議。你就問供應商或者ERP“專家”一個問題：ERP做出的計劃可執行程度是多少？如果達不到80%，就勸大家省省吧。
在某些情況下，ERP也能做出不錯的計劃，但是僅限於幾種。例如：生產線有絕對資源瓶頸、批量重複生產、按庫存生產、或者訂單生產週期很短，等。
能不能做出靠譜的計劃（時間），ERP供應商是很會打馬虎眼的。不久前我去南京的一個生產機器人企業交流。600多萬買了知名品牌ERP。企業告訴我說，ERP計劃做的很好，精細到工序級。我看到ERP打印的派工單，的確是工序級的，開始時間結束時間清清楚楚。但是這是發到車間主任的，再派到班組，車銑刨磨就由著工人了，有料就先做，沒人關心那個“時間”。這個新廠產能發揮不到一半，停工待料已經常發生，如果產能發揮到70%，必定亂成一鍋粥。新建工廠新上ERP，一定注意這個問題。
流程管理是ERP的價值體現
ERP的成本管理也是硬傷
《ERP把五彩的工業世界染成一種顏色》
這是我九年前一篇文章的標題。文中配了四幅漫畫，放在這裡，作為本文結尾。
ERP是“舶來品”，它具有西方的管理文化背景。實施ERP項目必然要引入不同的管理文化。因此，實施ERP需要處理好與自己的企業文化的衝突。
毫無疑問，ERP的實施需要“十二分”的數據。企業有沒有能力實現，是能否上線成功的基礎條件。相當大的失敗比例在此。
ERP是一個流程管理工具，其固有的流程和規則迫使你必須捨棄企業原有的管理流程，向ERP靠攏。這必然帶來實施風險。
閱讀更多 旺材智能製造 的文章
