王石給自己定位為“頑石”，頑固不化的一塊石頭。他認為，到現在，自己還是一個有稜角的石頭，有自己堅持的目標與原則。
— 核心觀點 —
1.激發不斷奮鬥的兩大動力源泉：第一，自卑是一種動力。第二，自私也是一種動力。
2.成就事業輝煌的三條標準線：第一條，底線，不行賄。第二條，中線，考慮長遠發展。第三條，高線，適當的讓位、適當的讓步。
給自己定位叫“頑石”，頑固不化的一塊石頭。人家說，一般年輕人都是有稜有角，非常堅硬的，隨著生活的磨礪，慢慢都圓滑了。我今年67歲，我覺得還不圓滑，但是我很慶幸，因為我相信當我感到圓滑的時候，我這一生也沒有什麼值得去奮鬥、去好奇、去探索了。所以到現在，我還是一個有稜角的石頭，我有我堅持的目標與原則。
1.激發不斷奮鬥的兩大動力源泉
第一，自卑是一種動力。
我自小非常喜歡體育，嘗試過各種球類和田徑項目，但是都找不到感覺，所以在體育上，我一直有自卑心態。直到小學三年級的一次郊遊，我們班分成四個小組比賽登山，結果我作為小組旗手第一個登上山，把旗插在了山頭，這才發現登山是我的長處。一不小心，珠峰上去了兩次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北極。
就是這種自卑心態，讓我一直不服氣，一直在尋找比較優勢。自卑實際上是不想被看到的缺點，其實缺點和優點之間是相輔相成的，正因為是你的弱點，更要面對它，不斷提升自己，發現自己的長處。不斷克服自卑，是個人與事業不斷前進的動力。
第二，自私也是一種動力。
我就從私字開始，我就來談的時候，我與深圳40年。
1977年，我到了廣州鐵路局工程五段工作，第二年，我負責施工工程到深圳工作一年，80年調到外經委工作，83年就隻身來到了深圳。
我為什麼要到深圳？當時我在外經委是副科長，但是再往上升完全是聽天由命，我已經看到了我這一輩子。我決定要辭去令很多人羨慕的工作到深圳去，主要原因就是私字當頭，我不安於現狀，到深圳，我就是要來實現自我，這就是我的私心。
我的體會，中國的改革開放是人性的一次解放。我終於可以按照自己的願望和想法，實現個人的野心、個人的追求，換一種活法。因為這條路是我自己選擇的，所以到深圳之後遇到不如意和困難也不會隨便放棄，所以我們不能一說到說野心、一說到自私、一說到是不服氣，好像就都是負面的，不，這些也是前進的動力。
2.成就事業輝煌的三條標準線
第一條，底線，不行賄。
我曾經提過行賄未遂的故事。因為要車皮，就買了兩條煙送給貨運主任，結果煙沒送出去，但是人家車皮也給了。這件事成為我認識的一個轉折點：根據馬斯洛的原理，貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求，因為我平時的表現他覺得很好奇，怎麼這個城裡人幹得這麼歡？他覺得我有想法，所以願意幫我。萬科走到今天，獲得了很多人的支持和幫助，也是出於高尚的訴求。更有意思的是我們也遇到明顯給萬科使絆的，我不敢說百分之百，百分之百九十九都鋃鐺入獄了。
企業辦大了，一線領導為了完成任務，會情不自禁的在這方面出問題。所以我在公開場合提示萬科的一線管理層，你們任何一個人行賄，就是我行賄。一個企業要做到不行賄，就要做到制度上不行賄，財務明晰。
不行賄，我覺得這是個尊嚴問題。我為了實現自我，為了有尊嚴，來到深圳創業，那我為什麼要為了掙錢而失去自我呢？
當然底線還包括遵紀守法、質量第一、不偷稅、善待你的員工等等，這都是底線。
第二條，中線，考慮長遠發展。
1+1=2，從自己角度考慮，但同時又將心比心對待別人。
以房地產企業為例，不是拿地價足夠低就是好事，村民賣地給政府，政府再賣給我們，如果村民賣低了，沒地方出氣，就有可能影響到項目的建設。要考慮到在土地交易當中的公平，讓農民獲得，這樣才能有一個保安。
這就是中線，首先一定從自己角度考慮，但同時又將心比心想到別人，從更多角度來考慮問題，使交易各個方面的利益能儘可能滿足，同時企業也能取得了比較好的商業利益。道理並不特別，MBA、EMBA的工商管理1+1=2的道理都講過，但是很多人都不遵守的時候你遵守了，你就成功了，因為這是一種稀有資源。
在社會中，尤其在中國大變革時代，現在不是機會太少了，而是太多了。如何進行選擇？不太講功利，反而最後獲得了很多的好處；真正為了功利，可能什麼也得不到。
凡是帶有投機性的項目都不做。
2012年開始，萬科超過了利潤25%的項目就不做。我為什麼提出來？12年突然出現房地產的暴利，如果你有一塊地和別人合作，條件什麼？低於40%的利潤不考慮的。我覺得這和當年萬科做攝錄像機何其相似，就讓財務對萬科八年間做攝錄像設備的整體財務狀況做了分析，八年賺了多少錢，虧了多少錢？結果嚇我一跳，是赤字，原來的高額利潤，最後不僅被銀行和市場全給掏回去了，還虧損。因為什麼？利潤降到百分之十、百分之五的時候，你根本不會做。銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的破損卻一直存在，原來有高達40%的利潤時，根本不在乎這些損耗，但當利潤只有5%時就是虧，一直虧。只不過是因為有做其它的生意，忽略了業務在慢慢萎縮。市場是非常公平的，你原來怎麼超額利潤怎麼掙回來的，市場全給你要回去，不但要回去還懲罰你，超過25%不做就這麼來的。為什麼不26%，為什麼不是24%，這不是個精算的結果，這就是個大概齊，但我所指的不是毛利，就是資產淨回報。
第三條，高線，適當的讓位、適當的讓步。
我曾經說過，說萬科只做住宅。但你會發現現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了，現在定位非常清楚，叫城鄉配套供應商。
之所以之前萬科確定位置做住宅，當時是模仿的柯達和Dell路線。柯達做膠片做了世界第一；戴爾就做電腦、筆記本電腦，做到世界第一。但是後來柯達破產了，戴爾也很快就被超過去，這個不得不檢討，在互聯網時代，專做某一方面、專做某種器械，已經不適應時代發展了。當時，我還是萬科的董事長，萬科一定要轉型，我把握了兩點，第一如何從製造向技術轉型，第二如何從銷售向服務商轉型。但是如何轉成了城市配套供應商，或者改成城鄉配套供應商，這是鬱亮帶領的團隊探索的路線，而我是被動認可的。
什麼叫被動認可？第一，我不是個積極參與者。第二，因為我已經不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。作為一個領導、作為一個甚至非常有影響力的一個創始人，往往有時候被動未必是壞事。所以我想說的雖然我是被動，但是我很欣喜的看到萬科鬱亮帶領團隊轉型做得是非常非常好。
高線就是在企業家很能幹、頭腦很清楚的時候，要適當的讓位，適當的讓步，讓年輕人去做下一代接班人。
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