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1.個別效率與整體效率
如果將一件工作儘可能細分為許多小工作，讓每一位作業人員僅從事一件細分的工作，同時為了激勵作業人員的生產效率，有設定了各種獎勵獎金，以作業者個人效率為標準進行激勵。如圖4-4所示，工序3的產能最低，那麼經過整個流程後真正入庫只有95個，其他工序製造了過多的中間庫存。因此整體效率是由最低的個別效率決定的。過分強化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。
2.精益生產要摒棄“見樹不見林”的錯誤思維
企業的利潤絕不是來自中間工序過多生產的在製品，而是來自於銷售。如果效率與產能提高了，而銷售量並沒有增加，只能說明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫存量，這些都屬於浪費。
精益生產是拉動式的生產方式，只有在需要的時候才進行生產。因此，認為在製造過多與過早能夠提高效率或減少產能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產中必須摒棄這種錯誤的思維。
3.精益生產中的同期化思維
如圖4-5所有：在傳統的生產方式中，當A車間完成工序後，會有在製品存放在中間庫內，等B車間需要時再從中間庫提取在製品；而在精益生產中，則是在子流水線生產線做完後直接送到主流水線，中間不要庫存。這就是同期化思維。
同期化思維強調的是不同車間的生產要與主生產計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫等過程。除主生產計劃以外，其他車間不要調度員（統計員、計劃員）安排生產計劃，從而消除中間層，縮短生產時間（Lead Time)，實現扁平化管理。
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