上世紀80年代，美國哈佛大學著名的日本問題研究專家沃格爾教授的專著《日本第一》甫一出版，即刻在美國引起巨大轟動。一時間關於日本崛起、美國衰落的恐慌迅速瀰漫開來。然而幸運的是，美國還有清醒者，他們認為美國企業仍然優秀，並且正在積蓄力量，並堅信他們一定能夠創造新的輝煌。其中的代表人物和代表著作之一就是托馬斯·彼得斯和他的《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書。該書的內容，就源自美國自己企業案例的偉大實踐。
該書於1982年出版後引起了不小的轟動，並且連續暢銷多年。該書被稱為開啟了商業管理書籍的第一次革命，從既有理論的框架中出來，通過對43家卓越企業的案例研究分析，捕捉企業經營成功最基本的因素，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，任何人都可以從欣賞一個個的企業夢想中感受到激情，以及可以推而廣之的經典管理法則。
其實，在當下全球化市場風雲突變、互聯網下各種創新風雲激盪的背景下，有學者也清醒地認識到：反觀中國，傳統產業或者品牌企業的出路在哪裡？——一定在那些優秀企業的實踐裡。中國有一大批優秀的企業，它們何以優秀是一個極具價值的研究課題！
如果說彼得斯的《追求卓越》成功完成了對美國公司偉大實踐的總結，從而推動了美國公司集體性從優秀走向卓越，那麼關於中國公司實踐的這一研究命題呢？一座高峰是一群高山的隆起，當我們從專業媒體的視角走進企業時，也摒棄了既有理論框架的束縛，力圖還原一個活生生的企業真實的本我，以《史記》筆法，寓褒貶於記事之中，旨在給借鑑學習的企業界、研究授業者一個原生的企業案例。
沃爾瑪創始人薩姆·沃爾頓說的，公司越大，所考慮的事情就越是基本。
——走進南方黑芝麻糊集團，就讓我們從基本開始。
1984—1994年，這一段歷史對於南方黑芝麻而言意義非凡。正是這一段輝煌的成功歷程成就瞭如今的南方黑芝麻集團。
解密南方黑芝麻的成功密碼
1984年，註定是一個非凡的年份。
這一年不僅僅是鄧小平第一次南方談話發表之年，也是著名的“中國公司元年”。享譽世界的中國企業品牌萬科、海爾、聯想、TCL、娃哈哈以及曾經如日中天創造無數輝煌的健力寶，無不是誕生在這個散發著獨特氣味的年份。
成功密碼一：瞄準市場空白，一觸即發
這一年，韋清文、李漢榮、李漢朝三個創始人傾盡所有，3萬元資本，13位洗腳上田的“泥腿子”，在廣西容縣城郊一個叫荔枝根的地方，在一座只有100多平方米的土坯房子裡，辦起了南方兒童食品廠，這就是南方黑芝麻集團的前身。
（從左邊起李漢榮、韋清文、李漢金、李漢朝）
農民韋清文或許天生就具備企業家最重要的特質—洞察力。他曾先後開辦了包裝廠、電鍍廠，但都很快關門。他為什麼選擇食品行業呢？韋清文曾在容縣一家紙箱廠做過銷售業務，主要負責將紙箱供應給柳州的一家食品廠。在這個過程中，他接觸並瞭解到食品的工藝和設備。“他認為自己也可以做，於是，就傾盡積蓄，引進兒童米粉生產線，一猛子扎進了兒童食品行業。”集團品牌總監韋廣賢說道。
當時，食品是市場上所有品類中銷售量最大的一類，特別是兒童營養食品缺口最大。這得益於市場的變化，一是當時中國人口進入生育高峰期，嬰幼兒數量增長較快；二是隨著城鄉經濟改革的推進，人民群眾經濟收入和生活水平逐步提高，核心的一點則是大量獨生子女開始呱呱落地，嬰幼兒營養食品的消費需求越來越大，產品的層次也越來越高。他認為，兒童米粉市場前景不可限量，這是一種新的生活方式。韋清文就是這樣的人，認準的事輕易不回頭。他毫不猶豫地全身心投入到兒童營養食品領域，這期間困難重重，但他從未放棄。他向南寧食品研究所購買了產品的配方和工藝，去上海購買了設備……在經歷屢次調試和升級後，南方兒童食品廠生產的第一個產品—賴氨酸淮蓮健兒粉以一級品的身份推向了市場。
“剛開始做時，我們的兒童米粉產品在重量上比柳州某食品廠的多幾克，在價格上少幾分錢，這就從差異化中找到了市場存活空間。”韋廣賢總結道。
成功密碼二：不走尋常路
1984年8月27日，容縣南方兒童食品廠正式掛牌成立，10月份，以“南方”為品牌名的兒童營養產品正式推向市場。這僅僅是萬里長征的第一步，如何把產品銷售出去，讓廣大消費者認識它、接受它才是當時韋清文面臨的最大困境。
（南方兒童食品廠舊址）
“南方”牌只在韋清文這裡有名，生產出來的產品沒人買！對於當時的市場而言，這是一個從未聽說過的企業生產的新產品。韋清文親自帶隊，以容縣北的梧州市為第一個市場突破口，逐步在玉林、湛江等地開闢銷售渠道。“在國有食品企業門口‘擺地攤’、去柳州糖酒會蹭流量、大篷車從容縣出發一路招搖過市到鄭州參加食品會……”韋清文回味著當時自己的一系列營銷手法。
成功密碼三：差異化策略
從南方食品廠創立之初，韋清文就親自抓營銷，這也是它能夠快速發展的原因之一。隨著企業規模的快速擴大，銷售區域的迅速擴展，南方當時及時調整銷售模式，開始鋪設自己的營銷網，在全國成立了七個銷售分公司，這在當時被業內戲稱為“七大軍區”。
每一個分公司負責所在區的銷售工作，最值得稱道的是，他們都實行了以下措施：
1.凡是南方的經銷單位，只要產品銷售有積壓，當地分公司將主動協商另找客戶或將積壓產品調劑到其他營銷區域，避免經銷商損失。
2.凡是與南方兒童食品廠簽訂了供貨合同的，如果廠家不能按合同規定供貨，南方將給予經濟賠償。經銷商如提前預付了貨款而南方又不能如期交貨，則預付款的利息由南方承擔。
3.產品實行“三包”（包退、包賠、包換），徹底解除經銷商的顧慮。
與此同時，南方食品廠不斷升級產品和包裝，與區域龍頭和全國品牌亨氏等對標，誰都想不到，一個小小的鄉村小企業，竟然能與中美合資品牌亨氏在市場上平分秋色，這從側面展現出韋清文在銷售上的天賦，以及對產品的精益求精，這是市場對南方食品品質的直接肯定。“正是競爭對手的強大加速了南方的快速成長，我們在極度的飢渴中拼命向它們學習。”韋清文說。
在韋清文、李漢榮、李漢朝三個創始人的帶領下，南方人經過一年沒日沒夜的奮鬥，到1985年底，他們生產的“南方”牌兒童食品終於跨過長江、黃河，進入了全國22個省市的市場。
成功密碼四：將危機轉化為勝機
“《中國食品報》今天刊登了一位讀者來信，反映她的孩子吃了南方牌的健兒粉後，又吐又瀉，只得送進醫院。”這個消息猶如晴天霹靂，讓一路高歌的南方兒童食品廠上空陰雲密佈，韋清文心急如焚，他馬不停蹄地趕往事發地——北京。
幾番折騰終於找到當事人，經過與孩子母親的詳細溝通，事情很快水落石出，這也讓韋清文長舒一口氣。原來消費者沒有認真閱讀米粉產品使用說明，將需要煮熟的米粉用開水衝調後就給孩子食用了。韋清文為了證明自己產品的品質沒問題，專門將消費者未食用完的健兒粉送往當時的北京市食品檢驗所檢驗，結果是產品質量完全符合國家相關標準，用戶深感歉意。
之後，經韋清文多方周旋，《中國食品報》刊發專稿，報道了韋清文赴京處理“用戶投訴”這件事情的情況，澄清了事實，為南方兒童食品廠挽回了聲譽。
一場涉及南方兒童食品廠幼小生命的危機，在韋清文的努力下解決了。這個事件看似輕描淡寫，但對當時的南方兒童食品廠而言，處理不好就是致命一擊。“負面信息一出，我們的廠房就被相關部門查封了，澄清的信息一登報，我們才恢復生產。”韋清文不但挽救了南方兒童食品廠，更是讓“南方”品牌被更多人所知曉。
（1987年生產的賴氨酸淮蓮健兒粉）
1988年新廠房開工建設，南方兒童食品廠在產品升級上不遺餘力，在渠道搭建上更是不惜代價，特別是用時兩年多攻下上海市場，成為南方兒童食品廠的巨大轉折。
1988年，南方兒童食品廠已經有了100多號人，生產線增加了兩條，但仍然滿足不了市場需求。韋清文果斷決定，建立新廠房。這一年，南方兒童食品廠生產的十幾個產品都頗受消費者喜愛，從淮蓮健兒粉到高蛋白育兒粉，再到豆奶健兒粉，韋清文十分重視產品的創新，也就是在這一年，韋清文開始思考產品轉型。
成功密碼五：果斷轉型
為什麼要從兒童食品轉向到黑芝麻糊？在韋清文看來，雖然南方的兒童食品已經在市場廣受歡迎，也佔據了一定的市場份額，但此時的兒童食品在全國如雨後春筍般遍地開花，產品同質化越來越嚴重，隨著居民收入的增加，奶製品取代營養品已成大勢所趨，所以轉型已經迫在眉睫。
兒童食品的大獲成功並未矇蔽韋清文的雙眼，而是讓他更加清醒，他希望自己的產品能夠擁有更大的消費群體，老幼皆宜，風味獨特。“在一次跑市場與批發商的一次聊天中，對方提到現在市面上的黑芝麻糊比兒童食品好賣得多。”韋清文立即開始觀察黑芝麻糊的市場狀況，同時派人找來各種有關介紹黑芝麻的書籍，廢寢忘食地研究起來，越研究越驚喜，他還專程趕到南寧，向中醫學院的專家請教黑芝麻的藥用價值。
如果將黑芝麻作為原料，研究生產出一種大眾型、老幼皆宜的食品，既有營養又有保健作用，定能贏得更多的消費者和市場，這是當時韋清文滿腦子盤算的事情。更為重要的是，當時市面上雖然有部分黑芝麻糊產品，但市場屬於起步期，產品良莠不齊，前景應該非常廣闊。
說幹就幹，韋清文毫不猶豫。此時，南方兒童食品廠生產的好幾種嬰幼兒營養食品已經在全國市場上小有名氣了，他卻不顧已有的成功和成熟的市場，開始主攻黑芝麻糊。
當時，韋清文所面臨的外部壓力是巨大的，他耐心向自己的團隊解釋，逐漸平息了爭議。事實證明，正是這一次的產品戰略轉型，讓小小的黑芝麻糊成就了南方人的財富夢想。
成功密碼六：超前的品牌意識
1987年，在電視機還未在全國全面普及，國人對廣告的觀念還在“好東西不用做廣告，不好賣的東西才會做廣告”的時候，韋清文就已經開始在廣西電視臺投放廣告了。現在回頭看，韋清文真是有著超前的廣告意識。
1988年，當散發著沁人心脾的芝麻濃香的黑芝麻糊新產品上市後，一時好評如潮，但市場卻難以形成突破。
韋清文抓住了1990年第十一屆北京亞運會舉辦的契機，黑芝麻糊成為亞運會指定產品，由亞運會這個全民關注的熱點事件做背書，南方黑芝麻糊一下子聲名鵲起。“亞運會的契機很重要，這是第一個小高潮。”韋廣賢說，“市場需求明顯增加，我們當時新增了一條生產線。”
（1990年生產的南方黑芝麻糊）
“南方黑芝麻糊為全國人民所熟知，主要是因為《渴望》貼片廣告的播出。”韋廣賢說道。
藉助全國熱播劇《渴望》，“一股濃香，一縷溫暖”的南方黑芝麻品牌形象傳遍了全中國，特別是黑芝麻糊廣告中叫賣和吃黑芝麻糊的中年婦女及兒童形象更是深入人心，這個品牌形象一直沿用至今。
“我當時對廣告的要求就一點，跳出‘自賣自誇’的思維做廣告創意。‘叫賣篇’廣告之所以引起如此大的反響，是因為在那個特定的年代，我們做了第一個情感訴求的廣告，創造了第一。”韋清文回憶道。
“1991年，叫賣篇廣告推出時，正值中國第一部長篇電視連續劇《渴望》在全國熱播，韋清文察覺到這波熱潮的影響力，立即決策把叫賣篇廣告作為這部劇的貼片廣告播出。”集團品牌總監韋廣賢回憶道，“大概25萬元的廣告費用投入，卻把南方品牌帶給了全國人民。從中央電視臺到各省級電視臺差不多都播出了這部劇，我們的貼片廣告也就被帶了出來，一個貼片廣告能帶來如此大的影響力，這是我們未曾想到的。”這則情境交融、令人頓發思古幽情的廣告，與南方兒童食品廠的黑芝麻糊一道，迅速傳遍全國各地的城市鄉村，走進千家萬戶，勾起了無數人的購買慾。
“北京亞運會是南方黑芝麻的營銷新起點，而‘叫賣篇’廣告則是我們品牌構建的起點。”糊類事業部總經理程富亮說，“在當時批發模式主導的賣方市場下，產品供不應求。”
就這樣，伴隨著“黑芝麻糊唉—”的叫賣聲，長城內外，大江南北，颳起了一股黑芝麻糊的旋風。“芝麻開花節節高”，第二年南方黑芝麻糊的產量和銷售就超過了兒童食品，從此，黑芝麻糊成為南方黑芝麻集團長達30年的拳頭產品。
成功密碼七：用品質驅逐劣質
多年來，南方黑芝麻對黑芝麻糊的產品質量和品質一直堅守，使其在消費市場建立了良好的產品口碑。這一階段的競爭格局儼然類似春秋戰國亂局，品牌一度達到上千個，其質量也參差不齊。在“劣幣驅逐良幣”的市場規律之下，一些企業依靠毫無底線的“黑心食品”、無休無止的“價格戰”，卻常常“亂拳打死老師傅”，在當時的食品行業這絕對是真實的寫照。在這樣一個“戰略就是沒有戰略，規則就是沒有規則”的時代，南方黑芝麻糊也未能倖免於難，它的成功讓仿冒產品幾乎在一夜之間就遍佈全國鄉村市場，這些“李鬼”不但搞亂了南方黑芝麻糊的市場秩序，而且嚴重敗壞了南方黑芝麻集團的聲譽，損壞了消費者的利益，這對南方黑芝麻集團而言是致命的。
面對劣質仿冒品的圍剿，韋清文沒有加入價格戰，而是打出了一手好牌：改進工藝以及生產流程，進一步提升黑芝麻糊的產品品質，以高品質打擊雜牌軍和冒牌貨。同時，通過司法途徑及加強與銷售終端店的聯繫，形成從法律和市場兩個層面對假冒偽劣產品的圍剿之勢，直至它們繳械投降。
成功密碼八：善於創新經營，抓住機遇，有節奏地開發市場
上海市場向來是食品企業重地，外地品牌想要紮根上海難如登天。1991年，韋清文向銷售部發出了“打進上海”的動員令。
第一步，在上海周邊城市如無錫、蘇州等地建立銷售機構，之後在上海郊縣開拓銷售網點，逐步向上海市區滲透，形成“農村包圍城市”的戰略包圍圈。
第二步，“轟炸性”廣告遍佈上海各大型農貿市場，持續兩個月的廣告播放，聽慣了南方黑芝麻糊的吆喝叫賣聲的上海市民，開始有了購買慾望，到處打聽哪裡有黑芝麻糊賣，催著各商店進貨，真可謂“挾消費者以令終端”。1992年10月，上海糖菸酒公司正式與南方黑芝麻集團簽訂了供銷合同，南方黑芝麻糊成功進入上海。
第三步，為了永久佔領上海市場，1993年初，韋清文以4.5萬元拍下了可以在淮海路富麗華大酒店懸掛一個月條幅的廣告權，一時轟動上海灘，引得媒體競相報道，使南方牌黑芝麻糊在大上海家喻戶曉，人盡皆知。
攻下一座城只需一個缺口。韋清文的這一創舉不但一舉讓南方食品佔領了上海市場，更是引領了戶外廣告的潮流，堪稱全國第一，隨後戶外廣告開始風起雲湧，席捲全國。
南方黑芝麻糊給我們的啟示是，在戰略進攻時要將不對稱優勢演繹到儘可能高的高度。這一階段，南方黑芝麻採用了“高舉高打+渠道推進”的策略。
1993年，南方黑芝麻糊的國內市場佔有率超過60%，這不僅為南方人帶來了鉅額財富，還使南方黑芝麻成為“糊類”的第一品牌。
1994年在中國企業史上同樣是不平凡的一年，這一年不但被稱為中國公司的轉折年，更是掀起來新一輪社會精英的“下海”潮。這一年，諸多誕生於1984年的企業開始進入青春期，情緒躁動，渴望改變。
青春期的迷茫，糊類老大犯迷糊
對企業來說，最好的時候也是最危險的時候。前十年的成功，讓南方黑芝麻成為中國家喻戶曉的品牌。一時之間，韋清文諸多榮譽傍身。
1992年的韋清文顯然被勝利衝昏了頭腦，在南方黑芝麻糊風靡全中國時，他卻拍板引進了八寶粥生產線，還一口氣推出了5個八寶粥新產品，由於產品缺乏創新，模仿跟風，結局顯而易見。
1994年初，韋清文又花費巨資從美國引進一條真空低溫油炸果蔬生產線，但由於脫水油炸的水果和蔬菜不符合國人飲食文化，產品依然難以在市場上立足。
韋清文並不滿足，他決定組建自己的企業集團，1994年黑五類食品集團正式掛牌成立。在隨後的1995—1997年，韋清文更是開啟了盲目擴張的步伐，投資飲料、收購縣委招待所，投建包裝廠和制罐廠……一發而不可收，直至1998年，韋清文才感覺這樣走下去方向不對，有所收斂。
然而，野心極大的韋清文並沒有停止自己試錯的腳步，2004年，南方黑芝麻集團正式將“全國糊類食品第一”確定為戰略發展目標。為了坐穩糊類老大的位置，南方黑芝麻集團曾進軍豆粉等白色食品，但消費者並不買賬。
此外，培育達6年之久的南方米粉業務更是虧損達6000萬元……
1998—2004年，黑芝麻糊的銷售額一直徘徊在2個億左右，南方黑芝麻集團陷入了發展瓶頸期。糊類事業部總經理程富亮說：“一方面由於批發渠道有廣度，但渠道縱深度不夠；另一方面則是大賣場開始如火如荼地發展，但我們在這一塊是空白。”
“後來，我們通過糊類產品的包裝克數來形成產品差異，以做渠道區隔，才開始全面啟動開拓大賣場渠道的工作，這個階段糊類產品每年都保持了迅猛的增長。”
韋清文坦言，這一度讓他變得保守起來。十年的蹉跎歲月，對於南方黑芝麻集團而言教訓是慘痛的。由於在這個階段，正是中國渠道變革的重要節點，大賣場在全國興起，但南方黑芝麻集團未能及時跟進，致使主導產品黑芝麻糊市場表現低迷。正如集團品牌總監韋廣賢所言，各種投資項目，實際上分散了集團的財務和團隊精力，導致“主業受累”這樣的嚴重後果。
盲目自信，過早多元化
南方黑芝麻的多元化發生在20多年前，當時的社會環境與現在截然不同。當時，所有行業的進入門檻都很低，幾乎不存在多元化壁壘，市場多不成熟、產業集中度低。
在很多人看來，南方黑芝麻的多元化是失敗的嘗試。這顯然是一種結果導向，在當時黑芝麻糊營銷額一直徘徊在億元門檻的時候，在企業規模不夠大的時候，堅守一個行業不一定能夠獲得快速發展。
所以，韋清文推動的多元化只能算是一種試探，甚至算不上戰略，目的不是多元，而是跳行，尋找更好的行業。
先不說南方黑芝麻集團的多元化方向，僅從當時其市場規模而言，只能算是一棵小樹，這時候搞多元化，結果只能是一片雜草。
結果也正是如此。只有企業成長為一棵大樹時，才有選擇未來發展的權利，當然，此時必定會在內部產生分歧：是成為參天大樹還是一片樹林？
成為參天大樹，必定面臨較低的天花板，還面臨木秀於林風必摧之的風險。比如，遭遇重大質量危機的三鹿轟然倒塌，而雙匯則具備強大的抗擊打能力。即使強如格力和格蘭仕，也都開始多元化發展。
多元化戰略之路對於當時的南方黑芝麻集團而言顯得有些早了，步子邁得有點大了。只有當企業成長為一棵大樹時，你才有資格進行戰略上的多元化。
南方黑芝麻集團在青春迷茫期的徘徊不前，四處出擊讓企業元氣大傷，內部爭議不斷，這也讓向來果敢的韋清文有些畏首畏尾了。
“黑教父”的副作用發酵
“黑教父”韋清文的作用對於南方黑芝麻集團來講是巨大的，但是在作用巨大的另一面就是破壞力巨大。
因為曾經的成功，“黑教父”韋清文促使了員工的盲目崇拜，甚至形成一言堂，說一不二。
曾有專家如此詮釋：“當一個不再質疑‘教父’方向感的組織，有可能產生多麼大的成功就會促生多麼大的失敗。”
特定的歷史時期，必定產生影響力巨大的教父級人物，因為他們的成功受人敬仰，柳傳志、任正非、張瑞敏，無不被外界稱為教父級人物。
他們成就了企業的輝煌，也成就了自己的歷史地位。這些人物幾乎成了企業的另一種不可替代的符號，他們是企業發展壯大最重要的因素之一，甚至武斷地說，沒有他們就沒有企業的今天。
對於這段長達近十年的迷茫探索期，韋清文說，“我需要承擔很大的責任”。
關注銷售與市場微信公眾號(cnmarket),獲得更多精彩內容。
閱讀更多 銷售與市場雜誌社 的文章
