諸葛亮不是一個好合夥人
我喜歡看《三國》。諸葛亮是劉備最好的合夥人，我年輕時特別崇拜諸葛亮。
創業以後隨著對管理理解的深入，三件事讓我對諸葛亮合夥人的人品打一個問號。劉備這輩子有三次生命危險時諸葛亮都不在身邊，而且每次 CEO 諸葛亮都會對董事長劉備提出反對意見。
第一次劉備在長坂坡帶著幾十萬老百姓逃命，眼看馬上要被曹操追到，幸好救兵及時趕到才解圍。第二次劉備決定去進攻西川（現在的四川），諸葛亮也提出很多反對意見，最後陪劉備去攻打的人是龐統。第三次劉備要進攻東吳，諸葛亮又強烈反對，劉備只好再次親征。
好的合夥人，一定和創始人共患難。
是不是諸葛亮人品有限，水平很高呢？事實證明水平也一般。
第一、沒有做好團隊建設。中國有句老話叫“蜀中無大將，廖化為先鋒”。劉備死後，蜀漢政權人才嚴重缺失。這樣的人才問題是誰造成的？諸葛亮主政整個蜀漢，既沒有能夠成功引進人才，也沒有能夠更多地培養人才，說明諸葛亮不能夠對團隊建設起到貢獻。
第二、沒有建立授權制度。諸葛亮最後是累死的。原因是軍隊裡面 20 軍棍以上的處罰都要諸葛亮批准。這說明內部沒有一個很好的授權制度。他不願意授權，結果自己累死，蜀漢也沒有做成一個偉大的公司。
第三、不懂得控制風險和回報比例。諸葛亮第一次北伐時，大將魏延提出想帶 3 千精兵偷襲子午谷，被諸葛亮否決了，後來他帶著 30 萬人北伐。假如魏延提出的是 15 萬大軍，諸葛亮不同意是正確的。這樣的冒險會把整個公司輸光。在早期創業階段需要摸索模式，3 千人僅相當於 30 萬人的 1 %，所以這樣的否決是不明智的。好的合夥人要懂得控制風險和回報的比例。
另一方面，團隊是創始人的鏡子，從諸葛亮身上也照出了劉備的侷限性。他很大的一個侷限就是沒有聽進去諸葛亮非常好的建議。
不承認自己的短板，誰也找不到合夥人
合夥人首先是數量，然後是質量。
第一、創業團隊要控制合夥人的數量。我覺得絕大多數草根團隊合夥人數量在三到七人之間最合適。兩人和沒有合夥人沒區別，有矛盾時這個制度沒有用。三個人比較好，尤其當裡面有一位女性，男女搭配幹活不累。到了七人以上意見就不容易統一。
第二、質量。質量包括人品和水平。人品優先於水平。
人品必須要經過考驗。在很多合夥制企業中，都有類似預備合夥人的機制，在這個階段要有所考驗。嘉御基金也有預備合夥人階段，我們的董事、總經理就是預備合夥人。他們的工作水平，待遇、經濟利益跟合夥人是一樣的，但是沒有合夥人的政治權力。在這個預備階段，不是證明他能力有多強，而是我們要考察在他吃虧的時候，能不能吃虧，符不符合價值觀。價值觀很重要的核心就是“吃苦在前，享樂在後”。合夥人一定是做好準備願意在這個團隊中吃虧的人。
對於一引進就要求當合夥人的人，建議不要錄用。預備期都不願意接受，以後吃大虧不可能會同意。嘉御基金從來沒有直接引進過合夥人，每個人必須從預備合夥人幹起。而且我們並不承諾預備是能夠轉正的，這是人品的第一個檢驗。
在水平方面，最重要的是跟創始人的互補性。
互補性的難點通常在於創始人不願意承認自己的短板。如果不知道自己的短板，就無法欣賞別人的長板。馬總之所以選擇蔡崇信作為最早的合夥人，是因為他認識到自己的短板。他永遠不想搞懂財務，就找一個很信任且這方面能力比自己強很多倍的人。
所以一個創始人如果不承認自己短板，就很難找到互補的合夥人。但是瞭解自己短板的過程非常痛苦，要用筆寫下來看自己哪些事真的不行，這樣你才對合夥人充分尊重。合夥人也會覺得能合在一起。所謂合夥，能夠形成更大的合力。
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