獵豹的CEO傅盛寫過一組關於認知的文章，題目是《所謂成長就是認知升級》。
百度詞條：認知，是指人們獲得知識或應用知識的過程，或信息加工的過程，這是人的最基本的心理過程。
傅盛在文中提到了人的四種認知狀態。
認知的四種狀態
1-不知道自己不知道（自以為是）；
2-知道自己不知道（求知探索）； 3-知道自己知道（探索規律）；4-不知道自己知道（空杯心態）。據說，現實生活中，高達95%以上的人處於第一種認知狀態。是不是很嚇人？比二八原理的分割更鋒利傷人，感覺上自己一不小心就會被划進去了。但是這份數據，小喵用各種方式搜索求證了一番，並沒有找到數據的出處。
所以小喵更願意相信這個百分比代表的是一種傾向；一種我們在思考和推理過程中，總是會被我們固有的認知、想法引導到一個對自身有利或者是熟悉的結果。
只是這種“先入為主”的思維方式，實際上並不能客觀反映事物本身。
但今天我們不去談論“認知的狀態”，而是關注文中提到的另一個觀點：人與人之間最大的區別就是認知的區別。
01
小喵閒時會也會接些諮詢服務類的項目，主要是為了接觸各行各業不同類型的企業與營商方式，以此開拓視野與思維。
最近在幫一家企業做項目的時候，遇到了一件挺有代表性的事件，恰好說明了所謂的衝突與阻滯，都源於認知的區別。
事件的起因是企業這個甲方想做地方標準。
俗話說“一流企業定標準、二流企業做品牌、三流企業賣技術、四流企業做產品”，由此可見做標準有難度，同時也旁證了企業有上進心。
小喵動用些了圈內的資源，找了一家實力背景都槓槓的服務商，關鍵是乙方報價也合理；甲方乙方相談甚歡，當天就約定籤合同。乙方將合同文本拿出來，結果甲方一看就不樂意了；於是你來我往地為自家爭取利益，誰也不讓步。
企業的思維，見下圖：
企業思考的流程圖
服務商的思維，見下圖：
服務商思考的流程圖
從上面兩張流程圖可見，甲乙雙方分歧的聚集點在於└不成功之後，預付款退不退┐ 。
小喵作為一箇中間人，人設就是要推動事情順利往前推進。為了做突破，必然是要了解甲乙雙方的結論背後的思考過程是如何演繹的呢？
甲方：
1、我要做地方標準，提升企業的技術能力與影響力。
2、這一兩年企業的營商環境不太好，管理上都在推“開源節流”，希望每分錢都用在實處。
3、我與其他服務商合作的時候也是這種模式；可以預付款，但是項目做不來，預付款是要退的。我覺得這應該是行規吧。4、項目不被立項，證明服務商的能力不夠，明年一定要換。
乙方：
1、我是這個領域裡實力前排的服務商，提供的服務質量自然是與其他服務商有很大區別。
2、我很有信心幫你拿下這個項目；但是整個項目週期長，如果期間出現了不可抗拒的變化，我能承諾就是將項目推進下去，直到成功為止。
3、做標準與其他政府項目有所區別，沒有時間週期限定；如果第一次主管部門審核不通過，可以立刻修改後再次提交，無需等下一年度。4、預付款不能退，畢竟我們提供的是優質服務。知識有價，服務有價，何況項目做下來也是有各種知識成果體現的。5、不退款，也是出於培養長期客戶考慮。小喵幫企業做過一個不大不小的項目。按照政策指南，申請書要包括四個核心模塊：
1- 企業基本情況（成立時間、主營業務、市場、財務狀況等）
2-科研平臺建設（研發機構、研發設備、產學研、實驗室、工程中心等）
3-企業科技創新亮點（專利、科技項目、技術先進程度等）4-企業未來三年的發展規劃（規模、市場、技術等）按理說，企業這兩年委託服務商做過高新技術企業認定、廣東省名牌產品、知識產權貫標等項目，原始資料的提供會很順當，結果全是雜亂零碎且文理不通。
就好比，小喵要物資，結果企業將小喵帶進一間雜物房，說，應該都在裡面，你找吧。
也就是說，企業只為做項目，並不是通過申報政府項目這個活動，有意識地去完善科技項目管理流程；如果不成功，預付款全退，服務商為了追求效率定然多做幾家，自然也沒有義務去引導企業建立知識模塊。
在這個決策過程中，企業只關注了顯性成本，那就是項目的服務費，但是卻沒有計算隱性成本。
明年再找一家新的服務商，合作要重談，項目資料重新整理發送；也就是說明年又重複上一年的過程，假設還不成功，那不吝於過了一兩年依舊原地踏步？
小喵一直強調要建立長期的合作關係，磨合時間越久，企業的優劣一清二楚，失敗的原因也清楚，這種經驗累積不是更值錢？
所以，小喵是認同服務商乙方的觀點，用優質的服務建立長期合作關係。
企業老闆要的是“做了”這件事情；服務商要的是“賺這件事的錢”；小喵要的是“做好”這件事情。所謂做好這件事就是用卓越的過程創造卓越的結果。關注結果，同樣關注過程。
這就是認知的區別。
為了讓大家達成共識，小喵提出兩點意見：
1- 預付款降低至全款的3成；2- 乙方協助甲方建立與這個項目有關聯的知識模塊。為乙方提供1-2次培訓。
作者思考的流程圖
02
造成個體之間的認知區別自然是因為高度不一樣。
羅振宇說過：這個時代，認知升級遠比積累知識重要。
對於這句話，小喵是這樣理解的：無論從哪種渠道獲取到知識，如果不加以加工應用，那這個積累過程就沒有意義。
那如何解釋認知升級呢？
小喵曾經讀到過一個最生動具象的例子。
人就像是一臺電腦，身體是硬件，思想是系統。系統是需要不斷升級，因為有許多BUG，放任它們的存在會拖慢系統運行，甚至損害到硬件。只有通過不斷的升級，消除各種BUG，保障系統運行時不會出現閃退、死機和崩潰的情況。我想聰明的你已經明白了，以前你的認知是Window7。通過不斷地學習、訓練，持續完善你的系統，現在的操作系統已經升級到Window10。這個過程，就是認知升級。
03
『認知升級』可以打破認知藩籬，讓你想得更多，想得更遠，想得更周全。
很多時候，我們會發現，面對同一件事情，別人的決策就是比自己做得好。事後也常常懊惱自責，為什麼我當時就是沒有想到呢？
究其原因是因為我們能想到，能看到的被『認知框架』所限制了，我們所思所想都是在框架之內，上下左右都有了界限性的擋板。我們所有的想法、認知和理解都會受到認知框架的束縛與左右。
『認知框架』這一定義，源自行為經濟學。
有時候，我們總是不耐煩地對身邊那些聽不進意見的人抱怨一句：你怎麼這麼固執？但反過來說，抱怨別人固執的人不也同樣執著於讓對方接受自己的觀點嗎？從這一點而言，誰也不比誰優越，誰也沒有資格去審視批判對方。
但是真正善於思考的人，從來不會侷限於“認知框架”；他們會跳出框架，迴轉身來審視現有『認知框架』的合理性。他們可能會延展性地思考分析自己思考過程背後的邏輯支撐。比如我為什麼要做這個判斷？這個判斷可能會面臨的利好與風險分別是哪些？究竟是否還有另外一種方式可以達成更好的結果？
身邊有不少人問過小喵為什麼這麼努力工作，甚至很多時候超額去完成每一個項目？老闆究竟付了多少工資才能買得到這份責任心與工作激情？
這個答案不好給，因為無論真誠與否，不理解的人始終覺得說的是場面話。正所謂“一圖勝千言”，不如用一張思維導圖來解釋行為背後的動機。
職能思維導圖
當小喵仔細拆分職能結構後，大家就能發現當一份工作能帶來的成長空間與資源屬於源源不斷更新豐富的類型後，也許你就不會再侷限於計較工資與工作強度。
因為相對於眼前的難過，未來的大格局更值得期待 。
這就屬於打破『認知框架』。
小喵相信，堅持寫作的人也會常被問到：寫作有什麼好處？能賺錢嗎？能出名嗎？這個問題，對於大多數默默無聞，毫無收益的原創作者而言是尷尬的，甚至很多時候也會因為無法回答找不到堅持下去的理由。
同樣將“寫作動機”拆分成幾個要點，一張思維導圖足以說明全部。
寫作動機的思維導圖
這同樣也是打破『認知框架』。
打破『認知框架』最好的方法就是發散性思維訓練。
04
人的大腦不喜歡抽象的/陌生的事物,喜歡具象的/鮮活的事物。
有份來自 Neomam Studios 的報告。數據表明，人們能夠記住 80% 自己看過的東西，而聽過的事只能記住 10%，讀過的文字也只有 20% 留下印象。在閱讀時，彩色的圖片可以將人們的閱讀意願提高近 80%。
所以，我們在獲取知識的過程中，多用圖文結合的方式來強化認知，拓展自己的思維能力，升級認知。如思維導圖。
知識積累是一個過程，知識應用更是一種昇華。懂得多的人學到更多。長期記憶中的事實性記憶使獲得更多事實性知識更容易。獲得的信息量取決於已有的信息量。據說，頂級棋手之間的差異取決於他們熟悉棋譜的多寡。頂級棋手腦中能夠存儲5萬個棋局。
不要讓大腦總是處於一種被動接受，不假思索一味拾人牙慧的狀態。當你需要判定一件事情時，多用逆向思維，多問幾個“為什麼”；也許契而不捨的幾個“為什麼”就足以撐開你的視野與思維，擺脫“慣性”和“認知框架”的約束。
心理學上有這樣的描述，當我們持續關注或者是習慣於某種狀態時，重新面對一件新鮮事物時，就有優先調用延續慣用的狀態。
也就是說，多動腦的人，腦筋會越動越靈活；怠於動腦的人，沒辦法將知識提升為認知，久而久之，人與人之間的差距就凸顯出來。
所以，不妨每天問問自己，今天，我的認知升級了嗎？
——END
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