有人總結，剛剛過去的2018年是一個人設崩塌之年。
這其中不只是娛樂明星，更包括企業家、創業者，比如劉強東、俞敏洪、劉立榮等。他們因或主動或被動的言行，讓自己及企業陷入一種尷尬之境，甚至是危機。
而更多的企業家，尤其是那些伴隨改革開放40年曆程的企業家，並沒有像常言所道“頂尖的企業家都不能善終”一樣，依然能夠數十年如一日活躍在商業世界。
這引發人們有必要去做一個非常有價值的思考：到底一個人將企業做到什麼份上，才能稱得上是企業家。一個企業家需要有怎樣的修養，才能使企業做到經久不衰、基業長青。
日本“經營四聖”之一的稻盛和夫在創業初期，並不具備豐富的管理經驗，苦惱之餘他將管理回到“將作為人該做的正確的事情以正確的方式貫徹下去”的維度，也就是“作為人，何為正確”的單純規範上，最終將企業引向成功。
放到企業家身上，就是“作為企業家，何為正確？”我們選擇一些具有代表性的企業家來分析，管中窺豹。比如，馬雲、張近東等。透過他們的創業經歷和經營理念，我們或可瞭解作為企業家的基本素養。
企業家第一修養是要做大企業的商業價值
企業家不是慈善家、社會學家，他們的主要使命是經營好企業，讓企業實現利潤的最大化。基於此，才能進一步談及企業的發展、員工的成長和對社會的貢獻。
創立近30年的蘇寧已經是中國零售的一極。目前，蘇寧在線下擁有超過11000家門店，線上蘇寧易購是TOP3的電商平臺，線上線下雙線融合發展的智慧零售生態已基本成型。
2018年前三季度，蘇寧旗下的零售主體蘇寧易購營業收入為1729.70億元，同比增長31.15%，商品銷售規模為2348.83億元，同比增長41.91%。蘇寧易購線上平臺的交易規模同比增長了70.89%。線上交易規模佔比已經超過50%。2018年，蘇寧易購第二次入圍世界500強；同時，蘇寧以5579億元的營收額位列於我國民營企業榜單第二位，僅次於華為。
當然，蘇寧今天的規模，並不是一蹴而就的。而是張近東帶領團隊30年如一日打拼得來的。1990年，張近東揣著10萬元下海開了一家200平的空調專營店。創業第一年銷售就高達6000萬元、淨賺1000萬元。
對於多數創業者而言，在實現財富自由的時候可能就選擇了小富即安。顯然，張近東並不滿足於做空調生意。1999年，他帶領蘇寧轉型綜合電器連鎖。2004年，蘇寧成功登陸深圳中小板，成為中國家電零售第一股。2009年，蘇寧登頂中國家電第一的寶座。此後，蘇寧成功經歷互聯網轉型。2018年，張近東把蘇寧近三年的目標規模定在“2萬家門店、4萬億元交易額” 。
在這個過程中，企業家素養主要表現在創新冒險、專注敬業以及戰略格局等方面。一直以來，張近東都以一種低調、務實、穩健的“老幹部”形象示人。這樣的企業家，也許讓人覺得距離較遠。但恰恰是這樣的一些特質，讓企業一直都能夠以比較穩健的姿態持續壯大。同時，張近東這樣的個性，帶來的另一個好處是個人讓位於企業價值的提升。但在大眾創業的今天，許多年輕的創業者恰恰反了過來。
其次是要將商業價值及其壯大不斷延續下去
對於一個企業而言，生存與發展永遠都是兩個最重要的命題。但很多企業家，在將公司做到一定量級後就會慣性陷入某種僥倖的陷阱之中。比如，對於自己和未來的樂觀高估、不能及時對商業環境的變化做出調整、沉溺於過去的成功。甚至，有部分企業家一旦功成名就後，人性的弱點就會報復性的暴露出來。
有人專門總結了中國企業的三大怪象：一是起來的快也死得快；二是企業家違法犯罪比較普遍；三是反目成仇屢見不鮮。
第一種怪象這幾年尤其明顯，比如樂視、金立、ofo、錘子等某個領域的小巨頭或者明星企業，都在經歷了短暫的輝煌後迅速隕落。第二種現象的例子更是非常普遍，牟其中、黃光裕、顧雛軍、張文中、孫宏斌等不少知名企業家都曾進過或還在監獄中。第三種現象，也在不少公司內部、外部不斷上演，比如曾經的黃光裕與陳曉、賈躍亭與孫宏斌、賈躍亭與許家印等等。
除了這三種“怪象”外，移動互聯網時代的這幾年，企業家偶像因自身經營問題和行為給自己帶來沉重打擊的也比比皆是。賈躍亭因經營不善導致樂視生態分崩離析，其家族眼花繚亂的資本運作，讓外界給賈躍亭釘在了“騙子”、“忽悠”的十字架上。劉強東則在2018年讓京東和家庭遭受了有史以來最大的輿論考驗。
無論是哪一種現象，最終都會給企業帶來嚴重的影響，重則毀掉奮鬥數十載的基業，輕則傷筋動骨，將企業帶入發展轉折的軌道。企業的商業價值，以及其他一切的價值就都會受到損害，甚至難以存續。
康德曾經說：“世界上唯有兩樣東西能讓我們的內心受到深深的震撼，一是我們頭頂上燦爛的星空，一是我們內心崇高的道德法則。”
如果我們將企業做強、做大比作是要追求的“燦爛星空”，那麼內心的“道德法則”則是要求企業家要有所為有所不為。企業不掙錢是不道德的；只顧眼前和短期利益，其實也是不道德的；因小我的侷限和小我帶來的風險，影響企業的發展更是不道德的。
說到張近東，不論是帶領蘇寧兩次轉型，一次次捨棄與斷臂求生，還是對服務的投入、人才體系的打造、科技研發的支撐，都源於他對企業長期價值的關注。以2018年為例，智慧零售時代的蘇寧，僅研發投入就高達100億之多。在追求企業的可持續發展方面，張近東無疑是一個表率。
第三是要兼顧企業做強、做久和社會價值平衡
許多企業家，包括賈躍亭和劉強東，都有這樣一個共同的特點：不安於現狀，愛折騰。在普通看客眼中，有時候對企業家這個特點實在難以理解：他明明都已經是千億身價了，為什麼還要這麼拼？
實際上，企業家做到一定規模的時候，他就不是在為自己而活，而是為數萬員工、為投資者、一方經濟乃至家國情懷在拼搏。“能力越大，責任越大” 出自《蜘蛛俠》的這句經典臺詞，想必是所有企業家都無法停止追尋的普世真理。
在前不久的浙商年會上，馬雲告誡企業家：要告別野蠻生長的時代，未來浙商要依靠家國情懷、責任感、價值取向聞名世界。
張近東一直以來也堅守一個承諾：“企業小了是個人的，企業大了是員工的、社會的。”
將責任放在張近東身上，我們看到的結果是：目前，蘇寧解決就業已經超過25萬人，據傳2019年蘇寧還要再招8萬人。截至目前，蘇寧累計對外捐贈資金和物資超過12億元。在員工回饋上，員工持股計劃已經開展至第三期，2018年投入員工持股計劃的資金就達5億元。
對張近東而言，最大的貢獻在於將企業商業發展與國家發展緊密聯繫在一起，用商業體系來驅動社會價值貢獻。
關於中國經濟的實體和虛擬發展的問題，曾經很多人以為電商將取代實體零售。張近東歷來都不這麼看，實體是國家經濟、民生的根基，蘇寧從互聯網轉型的第一天起就明確未來是雙線融合。本質上，張近東看到的是經濟發展的不平衡問題，實體經濟與虛擬經濟要平衡，全國各地發展要均衡，企業利益和社會價值要平衡。
所以蘇寧的智慧零售雙線融合模式、電商扶貧、綠色可持續發展，比如智慧零售中的明星業務——蘇寧拼購、蘇寧小店、蘇寧零售雲店，綠色循環產品中的“共享快遞盒”、新能源車、綠色包裝回收站等，都是基於“平衡”發展的大邏輯而產生。
在過去40年的改革開放歷程中，蘇寧一次又一次的抓住時代的機遇實現快速發展，成為平衡、帶動社會就業重要的民營經濟力量。蘇寧也是眾多零售企業中，跨越多個發展時代、經歷多次轉型、保持不斷創新升級的樣板。
張近東的家國情懷，就在這些看起來平常的事情裡。而這樣一個“普通”企業家的修養，也是一個國家企業家們共有的精神財富，無形中推動著商業文明的進步、國家經濟的發展、社會民生的改善。
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