虽然美团早已成为外卖市场的绝对老大，但最早进入这个市场的，是饿了么。
早在2008年，博客正火，王兴还在运营上一个创业项目“饭否”时，饿了么创始人张旭豪，便联合其他几名上海交大毕业生，在校园里做起了外卖生意。
模式很简单，把餐厅的纸质菜单搬到了网上，消费者可以直接在网上下单订餐，原来一直是电话订餐。
2010年，原丽华快餐高管孙浩创办到家美食会，主做高客单价外卖，模式和饿了么相同。
由于当时移动互联网还没有出现，网络叫餐服务还很小众。饿了么和到家美食会，在各自的领域里稳定发展，风平浪静。
这种局面，一直到2013年才被打破。
当时，“千团大战”结束，美团胜出，并以远远少于对手的营销投入，依靠团购业务在App端抢得流量优势。
为了继续做大流量，美团内部开始讨论是否要进入外卖业务。
但是，和团购的流量规模相比，外卖业务在2013年还是个小众消费行为。这种生意到底值不值得做，能做到什么程度，美团内部还没有一种清晰的共识。
美团有个习惯，做任何业务前先做市场调研，先从本质上了解这个市场，然后再分析主要玩家的打法，看看能不能发现它们的“致命错误”，找到自己的机会。
1
市场规模预测
美团的调研团队，主要分成两路人马。
一路人马，主要研究美国市场的数据（中国的互联网创业一直都有效仿美国市场的传统），主要对象是2003年创立的
外卖独角兽公司——GrubHub。另一路人马，负责国内市场，主要分析对象是——到家美食会和饿了么。
美团要解决的第一个问题是：中国的外卖市场，体量究竟有多大？
首先，创办10年的GrubHub，2013年日订单只有10多万。创办不到4年的到家美食会，2013年日订单超过2万。对标GrubHub运营的到家美食会，认为自己的增长速度和节奏符合预期。
但这个预期的前提是，中国外卖市场的体量和美国差不多。然而，美团市场研究团队，并不认同这个判断。
另外，如果经营10年，日订单才做到十几万，那外卖生意并不太值得做。
好在另一个调研国内市场的团队，带回了一个让美团高管眼前一亮的数据：
国内的外卖增速远高于美国。
因为，增速在一定程度上反映了市场规模。按照这个逻辑，美团分析了饿了么平台上的商家订单量数据。
首先分析了上海交大的订单数据，这是饿了么在学校市场渗透率做得最好的。然后，用上海交大的校园人数和订单数据关系，美团估算出，全国在校大学生和校园市场的日订单量：
应该150万单到200万单左右。
有了这个结论之后，美团继续进行调研，一直持续到2013年下半年。美团把外卖市场分成了3个部分：
校园市场、公司人市场、社区市场。
再综合分析人口、成本等要素，最终测算出中国外卖市场的日订单规模，应该在1000万单。
今天，中国外卖市场的日订单量已经做到了三四千万。
但在5年前，美团能够测算出“1000万日订单量”不仅很大胆，也很有远见。这几乎是当时GrubHub日订单量的100倍。
2
竞争对手分析
做完市场预测，美团开始分析对手。
美团联合创始人王慧文，在接受《第一财经周刊》专访时，曾透露这样一个细节：决定做外卖之前，美团曾经跟饿了么创始人张旭豪和康嘉聊过，想着如果打不赢，可能就直接投资了。
但在聊的过程中，美团和饿了么对于市场规模的判断，出现了很大分歧。美团认为，答案只有两种：
要么美团估算错了，
要么饿了么还没把市场做透。
美团带着这个疑问继续研究。
由于团队技术能力较强，美团直接抓取了饿了么网页上公开显示的订单信息，然后对饿了么已经进入的12个城市的订单量进行排序。结果，这个排序给了他们一个“特别震惊”的发现：
排名前四的城市分别是：上海、北京、广州和杭州，这个没有什么疑问。
但排名第5的城市，却是福州。
这个细节，明显存在很大的疑点。美团创始团队曾经做过「校内网」和「饭否」两款社交产品，对「高校市场」非常熟悉。
另外，他们在团购大战中，也积累了大量的城市地推经验，对中国城市的消费能力排名也很熟悉。
根据这些经验判断，福州一般排在30名左右。
美团由此得出一个关键结论：
创办5年的饿了么，虽然已经走向全国市场，但起码有25个城市没做好。
同时，按照饿了么已经进驻12个城市计算，
至少还有18个消费能力更强、更应该进入的城市，处于空白阶段，而这正是美团的机会所在。分析到这里，问题还没有结束：为什么饿了么空着18个城市没做？
比如，全国高校最密集、有100万名在校大学生的武汉，已经做了快4年外卖业务的饿了么，为何迟迟没有做？
原来，饿了么创始人张旭豪和康嘉都亲自调研过武汉。他们在午饭时间，到学校门口数进出的外卖车数量，如果外卖车多，他们就开，外卖车少就不开。
结果，当时武汉高校没什么外卖车。
听说这个消息后，美团突然明白：饿了么对外卖生意的理解有明显问题。
当时的外卖业务，只是帮助已有外卖业务的餐厅，提供了一个帮助消费者订餐的网络平台。虽然这种思路，很容易帮助饿了么获取第一批客户。
但在过去的4年中，饿了么的发展并没有超过这种业务阶段。
美团对外卖的理解和饿了么完全不同。
美团认为，要说服那些原本不做外卖的餐厅，以及原本不吃外卖的用户，进而达到一个结果：
餐厅越多，用户就越多；用户越多，反过来餐厅也越多。整个生意就能正向循环起来。
对此，美团联合创始人王慧文说：
很多生意在起步阶段的做法，
跟成熟期的做法，
完全相反。
这种认知，主要来自美团对社交媒体的研究。比如，今天我们用微信，主要是跟认识的人交流。但在起步阶段，微信的核心功能的是“附近的人”、“漂流瓶”等，都是陌生人社交。
针对武汉市场的分析和认知，美团真正理解了外卖究竟是门什么样的生意。也发现了原本看起来强大的对手，其实在商业上有明显的认知缺陷。
也进一步确认了，「外卖的市场规模应该更大」这个判断是对的。
以上，就是2013年美团对外卖市场的两种分析结果。基于这种结果，美团决定在2013年下半年启动外卖业务，而且一次性进驻了30个城市。
其中，18个是饿了么的空白市场。
仅仅5年后，作为互联网外卖市场开创者的饿了么，市场份额由高峰时的一家独大，减少至约40%。美团则一路将市场份额由0提升到60%以上。
另一个早期玩家——到家美食会，一直在做客单价85元左右的“奢侈品”外卖，没有注意到外卖业务，早已由于移动互联网的普及，变得大众化了。
美团进入外卖领域的经历，再次说明：
每个创业公司，都会犯致命错误。如果你能从更高的视角，评估这个市场，不管进入多晚，都有机会成为赢家。
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