華為在中國製造質量中一枝獨秀，甚至成為了世界級的產品質量標杆，這其中的秘密是什麼呢？
華為在發展初級階段，就明確了“以客戶為中心”的唯一價值觀。真正把質作為核心戰略，在2000年之前，華為只是初級階段的菜鳥。從2000年的質量大會開始，華為走上了發展的快速通道，有了自己的完整的產品體系，而且開始了全球化的歷程。華為彷彿被通信行業的車輪帶動著，快速向前飛奔。就在這時候，任正非親自主持召開了一次質量反思大會。”正是在這種高速增長中，質間題突顯，客戶的抱怨聲越來越大。以客戶為中心的華為員工，一趙一趟飛到客戶身邊，去把壞了的產品換回來，通過售後服務去彌補質量帶來的司題。但產品質量不行，客戶的訂單越多，抱怨也就越多。一趟一趟來回飛的機票，被華為公司總裁任正非裝裱在相框裡，成為那一次質量大會的“獎品”。時時刺激著每一位當事人。這次大會成為華為公司將質量定為核心戰略的一個起點。但質量體系的建設，則是一個更浸長、曲折的過程。
2000年引入IBM公司構建集成產品開發IPD流程和集成供應鏈ISC體系，彼時印度軟件開始快速崛起，任正非認為必須要向印度學習。所以華為建立了印度研究所。IPDCMM是華為質量管理體系建設的第一個階段。這期間也是華為國際化業務大幅増長的時期，全通用的語言使得客戶可以理解華為的質量體系。隨著在歐洲業務的擴大，許間題隨之而來：運營商多，標準也多。華為在為不同的運營商服務時，需要仔細瞭解每一家的標準，再將標準信息反回到國內的設計、開發、生產製造環節。這是華為質量體系建設的第二個階段，在這個磨練的過程中，華為漸新意識到標準對於質量管理的作用。隨著歐洲業務成長起來的，是華為自己的一套“集大成的質量標準“。
華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質量有了更深入的理解。在日本客戶看來，無論是百分之ー、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進的空間。2007年4月，華為公司70多名中高級管理看召近了質量高級研討會，以克勞士比“質量四項基本原則”（質量的定義、質堂系統、工作標準、質量衡量）為藍本確立了華為的質量原則，這就是華為質量史上的十一屆三中全會。會議後，克勞士比的著作《 Quality Is Free》（質量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本衿］書居然在華為公司熱得不行。這是華為質量體系的第三個階段。客戶的需求在變，沒有一套質量體系是可以一成不變的。完成了流程、標準、文化的輔度建設，華為又遇到了新題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的質量觀成為平為學習的新方向。日本的卡諾博士定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求。
華為的質量建設進入第四個階段：以客戶為中心的環質簞管理體系。這就要求要基礎質量零之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這代以客戶為中心的環質量管理體系，使得華為獲得了“中國質量獎”。
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