在與大量實踐定位理論的中國企業家接觸中，經常被問到兩個問題。第一個問題是：定位理論所講的開創新品類、建立一個定位，在企業的戰略體系中究竟屬於哪個戰略？尤其是接受過商學院教育的企業家，問這個問題的特別多。第二個問題多是一些對定位理論有一定了解的人提出來的：定位解決的是品牌問題，品牌和戰略是一碼事嗎？結合這兩個問題，我們再來談一談什麼是戰略。
藍圖不是真正的戰略
在企業的戰略實踐中，戰略到底是怎麼做出來的？一個普遍的方法，就是用公司戰略的規劃方法，規模很大的企業尤其如此，這也是商學院非常推崇的、經典的戰略規劃方式。在商學院的戰略體系中，戰略分為三個層面：一是公司戰略，二是事業單位戰略，三是職能戰略。所以很多人會問，定位和品類戰略屬於職能戰略還是事業單位戰略？坦率地講，我真答不上來。
在戰略管理模型裡面企業怎樣規劃戰略？首先，整個公司制定總體目標，比如，2020年銷售額達到100億元。其次，分解公司總體目標，制定公司旗下每個事業單位的目標，這個事業單位20億元，那個業務單位10億元……再次，設計KPI考核指標。有一定體量的企業，戰略一定是這樣規劃出來的。從實踐來看，這種戰略規劃的結果只有兩個：一是企業規劃的百億、千億的目標和藍圖實現不了；二是企業集中所有資源實現了藍圖，但很快就陷入了困境，開始虧損。
我們接觸的中國企業中，這樣的例子非常多。一拖集團曾經請了一個國外諮詢公司做戰略規劃——到2010年實現500億元的銷售目標，但實際上2010年一拖集團僅實現100多億元。為實現500億元的藍圖，一拖集團進入了很多產業，例如卡車、工程機械、動力機械等，但每個產業都沒有競爭力。春蘭曾是中國空調行業的老大，春蘭的藍圖是2010年實現180億元。已有的空調業務實現不了這個藍圖，所以春蘭進入了很多產業，相反，曾經的“小弟”格力聚焦空調做成了全球老大。
這些例子給我們一個啟示：以藍圖為起點的公司戰略，注意力往往集中於制定藍圖和目標，沒有解決具體的事業單位的競爭力問題，無法保證藍圖的實現。這就是我們說的，戰略起於藍圖，流於藍圖。
回顧很多大企業的發展歷程，正如《基業長青》的作者詹姆斯·柯林斯所說的：“這些公司在創立初期大多沒有明確的公司戰略規劃，而是從具體業務出發，逐漸發展壯大，最後找到並確定了長期發展方向和目標。”有記者曾問IBM前CEO郭士納IBM的藍圖是什麼，他說：“IBM最不需要的就是宏偉藍圖，它需要的是，它的每項業務都有有競爭力、高效的戰略。”藍圖太多是今天大企業普遍面臨的問題。
戰略就是競爭戰略
在戰略領域，邁克爾·波特是全球商學院體系公認的大師，他對戰略的理解非常深入。邁克爾·波特的一個觀點我非常認同：很多企業誤認為重要的東西都是戰略。如“營銷戰略”“財務戰略”“技術戰略”等。其實，戰略的核心就是整合。一個企業只有一個戰略，不能有很多的戰略。企業就解決競爭的問題，其他都是配稱，都是為了配合競爭的配稱環節。很多企業之所以叫財務戰略，叫人力資源戰略，是為了提高這部分的價值，提高這部分的注意力，把它提升到戰略的高度。
邁克爾·波特在競爭戰略中提出過成本領先、差異化、聚焦三種基本戰略，在企業界影響非常大。我認為這三種基本戰略，是邁克爾·波特初期不太成熟的一些思考。為什麼？這三種基本戰略，都是從企業內部來思考的，實際上從企業外部來看只有一種戰略，那就是差異化。就成本領先戰略而言，你的成本再低，最終不體現為外部的低價就不可能贏得顧客。聚焦也是如此，當對手也是聚焦的，你只有比對手更聚焦、更有差異化，才有可能形成競爭力。所以，邁克爾·波特的三種基本戰略其實是一種，或者說戰略只有一個基本原則，就是差異化——最終從外部客戶識別角度實現差異化。
當然，邁克爾·波特的戰略理論通過實踐研究在不斷髮展。1996年，他在《什麼是戰略》一文中提出，戰略就是創造一種獨特的定位，涉及不同的運營活動。在該文中，他吸取了定位的思想，明顯從定位理論中獲得了啟發：首先，戰略必須是基於差異化的定位；其次，戰略必然涉及取捨。所以，在《什麼是戰略》發表之後，摩根士丹利專門寫了一篇文章，說邁克爾·波特是在重申艾·里斯和傑克·特勞特的思想。
競爭的終極戰場是心智
艾·里斯和傑克·特勞特在商業史上首次指出，商業競爭的終極戰場是心智。定位的基礎不是市場而是心智，邁克爾·波特所談的戰略恰恰忽視了心智這個最重要的部分。所以在此後的戰略實踐裡，很多企業在這方面吃了大虧。
按照定位的語言，套用邁克爾·波特的定義，戰略就是在顧客心智中建立差異化定位，指引運營配稱。因為對心智部分的忽略或者重視程度不夠，在實踐中很多時候企業忽視了心智的力量。企業往往評估很多因素和資源，包括團隊、資金、渠道等，最容易忽視的就是心智資源。2012年，當王老吉的商標要回歸現在的王老吉大健康公司時，幾乎所有人都不看好王老吉，認為對手會贏。當時有媒體採訪艾·里斯先生，問他怎麼看這場戰爭。他認為，品牌新的運營者雖然有眾多不足，但是它擁有品牌，這個品牌擁有強有力的心智資源，所以潛在的優勢屬於品牌擁有者。實際上，今天很多人的觀點已經和兩年前不一樣了。
因為對心智的重視不夠，很多企業的戰略決策都建立在“心智裡面行不通”的基礎上。很多戰略不是你做得不夠努力，不是你規劃得不夠詳盡，而是在你開始之前就是失敗的，因為在心智裡面是行不通的。比如，聯想在心智裡面代表的是電腦，而聯想手機和心智認知是相沖突的。不是聯想的手機設計得不好，不是聯想的團隊不強，不是聯想的資金不足，而是聯想這個戰略從一開始就有問題、行不通。所以，最初聯想和小米都推出手機時，我們更看好小米，因為小米是一個新的名字，它沒有叫金山。
競爭的基本單位是代表品類的品牌
心智是制定戰略時需要重視的一個非常有價值、關鍵的資源，競爭就在心智裡展開。顧客的心智是如何運轉的，競爭又是如何在心智中展開的？在顧客心智裡，競爭以品牌為單位展開，而不是以公司為單位展開的。
在和很多企業家談定位、視覺錘、聚焦的時候，他們會說你談的是品牌，我們現在規劃的是戰略。企業的競爭是以品牌為基本單位展開的，競爭戰略沒辦法離開品牌這個話題。企業家認為品牌和戰略是兩個問題，背後的原因在於他們對品牌普遍存在嚴重的認識誤區——以形象代品牌，很多企業家認為做品牌就是做形象。很多企業家說，要像耐克一樣做品牌，那麼是不是精神和形象創建了耐克這個品牌？這是一個很重要的問題。
心智以品類來思考，以品牌來表達。什麼是真正的品牌？品牌不是形象，不是精神，也不是價值觀，品牌是潛在顧客心智裡面某一個品類的代表。品類是冰山，品牌是冰山的一角。怎麼來建立一個品牌？你要開創一個品類，iPhone開創了一個新品類，iPod是海量音樂播放機的開創者並首先進入心智，王老吉代表涼茶首先進入心智，特斯拉代表高檔的電動汽車首先進入心智。
是什麼建立了耐克品牌？不是形象，甚至也不是“Just do it”的理念，而是開創了一個新品類——耐克是第一個為專業運動員提供運動鞋的品牌，在“Just do it”形象傳播之前它已經是一個成功的品牌。小米是國內第一個開創互聯網手機品類的品牌，這是小米成功的關鍵。小米自己也認為，小米的勝利是互聯網手機這個新品類的勝利。小米對品牌的定義是什麼？他們認為的品牌就是開創一個全新的品類。這一點小米把握得非常到位，包括用公關來建立品牌，是國內定位實踐的一個典範。
所以，先開創一個品類，再有品牌，最後才能形成品牌的形象。品牌形象的實質是什麼？是品牌文化的一個部分，通常是成熟品牌進行的品牌管理。
開創並主導一個品類
到底什麼是戰略？我們認為，戰略就是如何在顧客的心智裡面開創和建立一個全新的品類，並代表這個品類。這裡涉及三個要素：一是在什麼地方競爭？二是誰在競爭？三是怎樣競爭？在《品類戰略》一書中我們明確指出，在心智裡面競爭，以代表品類的品牌在競爭，主要競爭方法是開創並主導一個品類。實踐品類戰略有三個步驟：第一步是開創一個品類，第二步是建立一個定位，第三步是建立包括視覺錘、公關等一系列的配稱體系。
結合長城汽車的案例，可以看到品類戰略在企業實踐中是如何產生成效的。長城汽車在起步階段的成功印證了定位理論倡導的思想——從汽車市場中最小的一個市場起步。今天的企業進入一個市場，首先要問市場有多大，找最大的市場。恰恰相反，長城是從最小的皮卡市場起步的，就是因為市場小長城才有機會，很快就成了中國的皮卡大王。
在2002年的時候，因為皮卡的發展受到政策的限制，長城就推出一些經濟型的SUV。但是在擴張的壓力、在藍圖式戰略規劃方法的推動下，長城開始不斷擴張，到2008年的時候有了非常多的產品。幸運的是，長城有非常好的反省能力：體量雖然越來越大，但是產品在市場上的競爭力越來越弱，還擁有八九個品牌，該怎麼辦？長城為此請了包括我們在內的很多諮詢公司。
如果按照商學院所講的公司戰略的規劃方法，無非是定一個目標，比如到2018年銷量達到180萬輛，皮卡多少萬輛，轎車多少萬輛。實際上長城就是這樣做的，從一個外資汽車企業找了一個高級副總裁來做戰略規劃。我們為如何做戰略規劃的問題爭吵了3個月，他的思路就是這樣：不用考慮其他，就是把總體目標定下來、分解目標、KPI考核，這就是戰略；他反而疑惑：你們為什麼首先談建立什麼品類？為什麼首先談戰略聚焦呢？結果，顯然我們贏了。
在研究之後我們認為，從全球來看，以長城當時的基礎轎車沒有大的機會，可以賣一點量、賺一點錢，但長期來講不可能有持續競爭力。最後我們發現，在全球市場上長城有一個明顯的機會就是經濟型SUV，所以我們建議長城聚焦於經濟型SUV品類。我們為這個戰略建立了一個10年的合作框架，現在已經過去5年。前不久剛剛發出“長城放棄轎車”的新聞，多家媒體報道說長城壯士斷腕，做了5年轎車發展不起來放棄了，實際上這個決定在5年前已經作了。
長城能不能打造成一個全球的經濟型SUV品牌？我們評估這個名字之後認為這個品牌沒法走向全球，並建議它的新名字叫作Haval。同時，我們建議用哈弗作為它獨立的品牌，圍繞經濟型SUV，在研發、技術、公關傳播上，將整個企業運營配稱體系聯繫起來。在聚焦SUV之後，長城就能形成非常有針對性的研究計劃去識別自己的核心市場，也就是以SUV為核心的市場，很多以前做的市場都不用做了。2013年，長城也獨立了哈弗品牌。當然，這個過程中配稱的內容很多，包括它的產品線梳理等。
2009年，長城是中國自主汽車企業裡的中小企業，銷量和知名度都非常低。2008年，長城的銷量是13萬輛；2009年，比亞迪、吉利、奇瑞的銷售額和利潤都在增長，只有長城下降了40%多。品類戰略導入後，從2011年至今，長城的SUV品類一直是國內銷量第一，2013年至今SUV單車型也是銷量第一，同時，從2011年開始是國內自主車型裡利潤最高的。2012—2013年，長城汽車每年的贏利是比亞迪、吉利、奇瑞、江淮的總和，2013年淨利潤超越保時捷成為全球第一。2008—2013年，長城的股價增長了60倍，最高時增長了100倍。
回到什麼是戰略這個問題上來。彼得·德魯克認為，企業有且只有兩個基本職能——營銷和創新。營銷為的是創造顧客，創新也是為了創造顧客。品類戰略實際上是把營銷和創新結合起來：為了創造新的需求、新的顧客，企業只有一個基本職能——開創並主導一個全新的品類。
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