凡客：一個被時代拋棄的巨頭
紅極一時的凡客體、鋪天蓋地的凡客廣告，被雷軍看好的凡客曾經是電商界的扛把子，卻用十年走出一條發人深思的曲線。
愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-Shirt，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。
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2005年，PPG服飾開創出了國內網上服裝直銷模式，產品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心，以超低成本對業界發起了顛覆性衝擊，其“輕公司”的模式讓業界眼前一亮。一剎那，全國幾乎到處都是賣襯衣的網站。2007年陳年的凡客醞釀產生。
彼時國內服裝市場高度分散、碎片化，沒有全國性的、全民性、大眾化的壟斷性王者。連鎖超市、百貨等，只能造就區域品牌，互聯網、電商的發展帶來的全國性市場的覆蓋才會催生超級品牌集群企業。
凡客誠品可謂後來者居上，以驚人的速度成為國內互聯網快時尚第一品牌，甚至改變了中國當代人的消費習慣。凡客最早打的29塊T-shirt、49塊的帆布鞋、Polo衫、bra-T等，以低價高質快速虜獲大眾的心。配備全場包郵、24小時客服、30天退換貨等服務，凡客誠品靠產品和服務打造出了第一波好口碑。
在具體營銷路徑上，凡客與PPG服飾也如出一轍。在早期的《讀者》《知音》《南方週末》等平面媒體上打廣告，隨後價格低廉的互聯網廣告受到重視，但最值得說的還是凡客誠品所建立的凡客聯盟，在國內將CPS模式發展到了新高度，並使凡客在互聯網門戶、搜索引擎等戰場達到了無處不在的效果。
凡客聯盟是按照CPS（Cost Per Sales，有效銷售額分成）的模式計費。網站站長可免費加入聯盟，在後臺自助獲取廣告代碼，放置到個人網站或博客上推廣凡客產品，並根據用戶的實際消費情況獲得高達16%廣告收益分成，隨著點擊人數增加，比例還能提高，單張訂單平均佣金就能達到數十元。
2010年，凡客確定韓寒、王珞丹作為代言人，開了B2C行業形象代言人的先例。“凡客體”，這場網絡全民狂歡，將互聯網品牌廣告推向了高潮，也是凡客在品牌宣傳上最重要的一役。
廣告讓凡客迅速膨脹，其銷售額為2008年1億，2009年5億，2010年20億。陳年喊出了要收購優衣庫、LV 的雄心壯志。2010年管理年會，陳年將原計劃40億的銷售目標提到100億，然後小步快趕馬上IPO。凡客的幾家VC也錦上添花，他們號稱掌握著中國最強的TMT領域的基金，合夥人說有的是子彈，這無疑加速了凡客的“大躍進”。
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2010年，凡客擁有超過1.3萬名員工，曾擁有30多條產品線，產品涉及服裝、家電、數碼、百貨等全領域，當年賣出了3000多萬件服裝，營收突破20億元，同比增長300%。對於100億這個5倍的指標怎麼能達成，凡客從上到下似乎都是沒有一個清晰的規劃，於是凡客進行了“危險的嘗試”。
2011年起，凡客全面啟動“平臺共贏”計劃，該計劃分為三個部分：凡客誠品與各大電子商務平臺全面連接；旗下V+網站進一步讓利、服務合作品牌商；2011年，凡客網站聯盟的CPS廣告預計拿出1億元分享給各大網站聯盟。
2008年，凡客的廣告投放額約為3000萬，2009年2億，2010年4億，2011年10億，這就意味著每件產品中就分攤到10元的廣告費，這對於部分售價僅29元的產品來說，無疑是一筆巨大的投入，這顯然已不能和它所帶來的效益成正比。
100億目標需要充足的人員配備，於是“日進500新員工”的景象便產生了。100億的戰略目標下，帶來的是迷茫的管理者和完全摸不著頭腦的員工，還有不合理考核標準帶來的深深的挫敗感。員工無所事事、閒逛，讓陳年也很惱火，於是做出了每個部門快速裁員5%的決定，而後便出現了《三問陳年》的文章。
為了達到百億指標，只有兩條路，要麼擴大購買人群，要麼擴大品類。鉅額的廣告投放和數百款T恤已經展現了凡客的“努力”，但要快速見效，第二條路必然不可錯過。
為了衝擊銷量，凡客選擇了瘋狂的擴大品類。凡客賣的東西越來越雜，T恤、家電、數碼、百貨、拖把、菜刀、鑷子、電飯鍋……網友戲稱：除了汽車啥都能買到。圍觀群眾笑成一團：我們為什麼要來凡客買抹布？
加品類並不是一定走不通，京東也是逐漸從3C拓展到圖書、百貨等品類。但凡客的仗打的太急了，凡客體的文藝青年氣息，所帶來的他們的情感特質和對品質的期待，在這場胡亂的加法中受到了重創。
急速擴張的品類並沒有為產品的研磨、質量的把控、生產線的遴選提供充分的時間，“貼牌就賣”的瘋狂使凡客變成了雜貨攤不說，衣服質量也越來越差，顧客漸漸遠離了。結果呢？是拖欠供應商的鉅額貨款，超過14億元的庫存堆在全國各地38個倉庫裡，以及總虧損近6億元的年末報表。
有網友回憶：“依稀記得凡客在線下也搞了幾次減價處理大甩賣，場面壯觀又嚇人，好像專門生產十元店的廠家倒閉了，亂七八糟的貨品傾倒一地。幾百的行李箱只要60元。線上也在9元19元的低價開甩，入駐凡客的李寧也躺槍了……”
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凡客建立了自己的“如風達”快遞公司。自營物流能提高服務效率，但同時也耗費較大的成本，建立自營物流體系必須有大量的前期投資，這會在無形之中增加企業的經濟負擔，但是由於凡客的根基不夠穩定，資金能力不夠強大，以及產品利潤率較低等因素，大量的廣告投放和物流建設給凡客造成了一定的資金壓力。
經營思路、產品質量、服裝營銷都在凡客內部出現了分裂，由於缺乏明晰定位，在研發設計、戰略規劃等方面都相對“任性”，最終決定要不要賣、怎麼去賣的只有創始人陳年。不止一個人說，“凡客自己的客戶群到底是誰，到現在都沒有定位清楚。”2013年，凡客再陷危機，一年兩次調整經營戰略，造成了凡客經營上的混亂和資金鍊的緊張。
屋漏偏逢連夜雨，綜合電商的崛起給凡客當頭一棒。雙十一淘寶、天貓的天量交易額說明互聯網流量和資源正在加速向平臺電商聚集，再加上京東商城和蘇寧易購等從中分一杯羹，市場留給垂直電商的空間越來越小。傳統品牌已經開始佔據網絡渠道，這無疑將進一步吞噬以網絡作為唯一銷售渠道的垂直電商的市場空間。
凡客旗下的V+商城是一個第三方入駐平臺，經營從3C產品到奢侈品等不同類型的商品，該商城創立於2010年5月18日，正是凡客發展最為瘋狂的時候，承擔著凡客做高端時尚平臺的夙願。但凡客自身在發展品牌、渠道、平臺之間猶豫不定，多重擠壓之下，V+平臺並沒能給凡客帶來紅利。
對比之下，經營管理能力一流，甚至可以0庫存的優衣庫憑藉其健康的、長遠的發展SPA 模式（由生產、零售網絡和渠道、物流體系、商品策劃四大模塊組成，環環相扣，將服裝這一個非標品類用工業化的標準思維實現商業模式重塑），與京東、天貓展開了穩健的、及時的戰略合作，搶得了品牌先機。對比之下，凡客與天貓和京東的合作猶豫不決，在自營與合作之間搖擺不定，未能搶佔電商巨頭帶來的紅利期，讓自己的資本優勢和宣傳優勢被獨立電商平臺給榨乾了。
比產業環境的變壞更讓人崩潰的是資本的退熱。在凡客如日中天的時候，中國的團購開始火起來，團購的火熱場面自然無須贅述，2011年8月高峰時的5058家。11年“千團大戰”後，團購網站開始大量倒閉，華爾街因為資本撼動，資金斷流，這對凡客而言無疑是致命的打擊。凡客計劃於美國證券交易委員會提交上市申請文件，但因頻被業界質疑的凡客最終將這一計劃擱淺，這讓凡客的處境更糟糕了。
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在中國市場開始消費升級，人們更關注品質的時候凡客卻失去了自己的品質堅守。在電商平臺化的戰爭狼煙四起的時候，京東蘇寧紛紛邁向全品類之時，凡客卻在昔日的“輝煌”中，描繪著百億夢，錯失發展良機。做品牌、做渠道、還是做平臺，凡客自己也說不清楚。
此後一年多，凡客清庫存、大裁員，頂峰時期1.3萬員工只留下300人，2016年僅剩180人。小米是凡客學徒，黎萬強曾經帶著隊伍去學電商，然而陳年帶著凡客回到亦莊的時候，說要去做服裝中的小米。雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。
陳年在雷軍的幫助下渡過了規模收縮、大幅裁員以及品類削減等陣痛期，並在最艱難的時刻得到了雷軍領投的1億美元融資，走上“小米式”發展道路。80免燙襯衫，從全品類迴歸一件襯衫，陳年說“過去的事，就讓它過去吧！”，重新創業成了新的主題。但時過境遷，淘寶、京東的規模效應已經形成，中國B2C電商發展的黃金年代被凡客錯過了。2014年出售“如風達”、2016年出售V+，外界評價認為，這是凡客誠品“斷臂求生”的不二選擇。
從PPG到凡客，早就有人呼喊這個踏著PPG路子走來的凡客會不會重蹈前輩的覆轍，歷史似乎展現了驚人的相似。品牌的核心是產品品質，但凡客的品牌基因並不明晰。由於將主要的精力放在宣傳上，出於成本目的的積壓供應商帶來產品品質的缺失，丟失了戰鬥的真正武器。品牌美譽度在這場自我毀滅中降到極低，以至於2016年，凡客廣告投放再次發力，留給人們的震動只有“原來凡客還活著”，卻難以引起消費者內心的波瀾。
凡客或許太想模仿優衣庫的產品路線，但是稀缺的是優衣庫幾十年積累下的對消費者心理的把握、一流的經營管理能力、零庫存的奇蹟締造、戰略節奏控制等等強大的內功。互聯網+的時代，互聯網固然重要，但+的內容才是根基。
“更多的時候，你有太多虎視眈眈的對手，正在等著你犯錯，你頭腦發熱的時候，或許就是他們奮力趕上的時候。”市場太過殘酷，它不給人試錯的機會，機會也太虛無，轉瞬即逝。審時度勢，在清晰的自我認知下，修煉好內功，做好自我革命，更要避免任何致命性錯誤。
互聯網暴富的機會太多，但穩紮穩打的產品策略才能走得遠。凡客用十年走出了一條發人深思的曲線，但無論如何，凡客還活著，陳年還在堅持，這就是意義，就值得被祝福
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