一個公務員，一個大學老師，一個國企經理，上演了又一個“中國合夥人”的創富記。
來源：電商頭條（ID：ecxinwen）
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餛飩碩士下海路
先讓時間回到1999年。一次會後，安徽貴池縣觀前稅務局科員左兵“炒”了縣委魷魚，這在當地引起了不小轟動，因為他是縣裡第一個辭職的公務員。
左兵瘦瘦的個兒，如果按部就班地過下去，他會分到一套房子和一輛摩托車，但他留下一句“我不要那種一眼望得到頭的生活”後，拂袖而去。
在左兵辭職的同年，華東師範大學金融碩士翁聯輝也辭掉了大學老師的工作。他還有另一個身份——羅森便利店店長，他覺得與其加盟別人，不如自己創業，讓別人加盟你。
就在這個時候，當地一家國企分公司經理張彪失業了。經濟體制改革大潮來臨，飯碗說沒就沒。
中國有句俗話叫“無巧不成書”，用來形容他們三個人恰如其分。
他們同為小學同學，一次偶然的機會，他們在上海聚到了一起。因為各有所長，於是他們決定合夥創業，開一家餛飩鋪。
說幹就幹，他們馬上去工商局領到了上海市第一家個體戶證書，證書編號001。
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以史為鑑創穩定
三個無業碩士籌了4萬塊錢，每人出資1.33萬，各佔33.3%股份，第一家“吉祥餛飩”鋪就在上海人民路開張了。
剛踏入餐飲業沒經驗，他們開始了天天吃餛飩的生活，稱之為市場調研。很快，他們吃遍了上海的大飯店小飯館，並且還打包一份回去拆開來研究。
做小吃生意的辛苦是常人難以體會的。“每天凌晨三點就要起床了，去菜場批發芹菜、薺菜，討價還價，回來三個人一起拌餡、開電瓶車送外賣，晚上就睡在店裡的閣樓上。”
三個人學歷高，眼界自然不低。當過公務員的左兵喜歡讀史，每次看《太平天國》，就對裡面兄弟反目，禍起蕭牆的歷史扼腕嘆息。
他拉著張彪和翁聯輝結合自身情況探討歷史，最後總結出一套協定：
所有的決定2: 1才能通過，當然，3: 0更好；
所有的決定必須當場表達，不能說回去再考慮，三人的老婆不能“參政”；
三人中如有直系親屬進入公司工作，必須告知另外兩人並且徵得同意；
手機費、汽油費等所有私人費用一律不能報銷；
不管誰做老大，另外兩人必須要支持他。
這套協定保證了吉祥餛飩的穩定發展，避免了分歧得不到解決的情況，那麼多年過去了，一直沿用至今。
3
用簡單打造核心競爭力
成立19年，吉祥餛飩幾度經歷市場環境惡化，門店虧損嚴重，生死懸於一線。但它頑強地生存了下來。
這一切源於兩個字：簡單。最簡單的品類，最小的開店成本，最高效的運作模式。
曾經，吉祥餛飩的菜單有50多種餛飩，100多種餡。後來三兄弟發現隨著產品線的拉長，管理控制能力變得越來越弱，空間越來越小。所以他們把產品砍到20個品種，管理起來輕鬆多了。
三兄弟死磕產品，把上海人的精明和細緻發揮到了極致。
為了追求標準化，他們挑選了十幾家麵粉供應商。在五花肉上面，他們也和肉聯廠簽訂協議，肥瘦比例必須是2:8。
雖然手工包餛飩肯定有誤差，但吉祥餛飩嚴格控制誤差率，一碗餛飩310克，上下誤差不超過5克,標準化保證了質量和規模。
因為以產品簡單為核心，三兄弟可以把更多的時間用在管理上，他們曾這樣評價自己的模式：
“如果吉祥餛飩走到今天算有點成績的話，是因為選擇了一個簡單的產品。這個產品讓我們有機會增加自己的組織能力，更完善自己的品牌管理能力，在運營當中像自己開店一樣。”
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小店鋪，大連鎖
吉祥餛飩的店面非常小，在那個年代既沒有外賣，也沒有平臺曝光，怎樣把爆款店變成連鎖店？
機會很快來了。隨著肯德基、麥當勞進入中國後發展起來，90年代末“特許經營”大火。“特許經營”就是個體繳納加盟費，品牌方提供軟、硬件，再在營收里扣一定比例品牌管理費。
麥當勞、肯德基的加盟費都在百萬以上，而吉祥餛飩的加盟費3年才1萬，他們不靠加盟費賺錢，他們要賺的是產品的錢。
2000年前後，中國出現了一輪大規模的下崗潮。
由於經營正規且加盟費低，吉祥餛飩被政府選中，成為了下崗再就業的指定項目。
在吉祥餛飩，加盟和直營是協同的關係。到今天為止，他們在全國有2500家門店，每天賣出20萬碗餛飩，年銷售額超過15億元。雖然機構越來越龐大，但他們一直保持著85%的加盟店、15%的直營店這樣的比例關係。
這就是他們“小店鋪、大連鎖”的商業模式。
5
走向成功的獨門秘笈
吉祥餛飩學習海底撈的師徒培養制，從一線的餛飩技工，到門店加盟商，都是師徒制，員工流失率從95%降低到了20%。
愛顧客、愛朋友，愛員工，成為了三兄弟走向成功的獨門秘笈。
他們制定出了一個門店合夥人計劃，凡是吉祥餛飩的員工願意出去創業的，他們經過考核，會把店鋪交給員工去經營，讓他們賺更多的錢。
公司還設立了大病醫療補助基金，凡是員工或其家人生了大病，就能領到2萬到3萬的醫療補助。
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整編 | 餐飲O2O—小貝
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最窮無非討飯
不死終會出頭
禪思一刻
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