为充分发挥先进典型的示范引领作用
营造学习典型，崇尚先进
争创一流的浓厚氛围
分公司开展了
“举旗帜、树标杆”
典型培养选树活动
他们具有鲜明时代特征
广泛的群众基础
和强烈的感召力
今天为大家带来的是
市场开发中心大队办主任
刘明珠
在市场开发中心有这样一名员工，参加工作16年，先后在试油大队、射孔大队、市场开发中心海外项目部和机关从事过井口工、联炮工、地面操作工程师、大队办主任等多个岗位，他就是刘明珠。无论在哪个岗位，他都踏实勤奋地干，大胆创新地干，使自己在每个岗位上都出彩。
2004年， 刘明珠第一次踏上印尼的土地，一干就是七年。七年间，他带领地面计量队的员工累计完成约300层地面测试。工作之余，他还积极协助项目部进行市场开发的招投标工作，随时为自己“充电”。
2009年，印尼高难度井sugo-1施工时，由于二氧化碳含量高造成设备结冰，影响了施工进度。在紧急情况下，他顶住压力，采取大油嘴放喷的方法，带领队伍解决了冻堵问题，圆满完成测试任务，得到了甲方的认可。
2011年，分公司蒙古玛塔德项目启动，地面计量人员设备由试油大队、技术开发大队两个单位共同承担。由于国际、国内施工标准不统一，要想组建一支与国际水平接轨、投入即能运作的施工队伍非常困难。为此，他多次对标，反复与两个单位负责人沟通，形成了一套最佳配置方案。仅用三个月时间就完成了项目启动前的各项筹备工作，确保了项目顺利开工。
一粥一饭，当思来之不易；半丝半缕，恒念物力维艰。工作中，刘明珠总是“斤斤计较”，想方设法地为分公司节约成本。射孔连枪及保养APR工具搬运起来很不方便，光是吊车租赁费就是一笔不小的开支。针对这种情况，他和同事们集思广益，研究摸索，研制出了微型液压吊车，这个轻巧灵活的设备具有液压动力装置，可吊装2吨重设备，只需要两个人就可以完成任意地点的移动，大大减轻了施工人员的劳动强度，为项目部节约了可观的租赁费。他还主持研制了多功能分流管汇，简化了复杂的设备安装程序，实现了油、水、安全泄压一体排放及多功能应用，有效解决了操作人员的难题，提升了安全环保施工水平。
2011年10月，由于工作需要，刘明珠“弃武从文”，从前线冲锋陷阵的“武将”摇身一变，成为了一名在机关调度协调的“文官”。
2013年，他担任大队办主任一职。新的岗位对他提出了更高的要求。大多人看来，大队办工作基本上都是约定俗成的事务，只要按部就班地完成领导交办的任务和日常工作就够了，并没有什么难度，也不需要创新。刘明珠却认为，大队办作为综合办服务部门，突发性、紧急性事务多，日常运转既琐碎复杂又环环相扣，工作中哪一个环节、哪一个方面做不到位，都可能影响全局的工作。前线小队分布在海外不同国家，综合协调的难度更大。为此，他在工作中养成了细之又细、慎之又慎的习惯。他准备了一个“每日事项记录本”，记录本上除了详细记录本人的待办工作明细外，还列明了每项工作前期或后续的相关事项及负责人，使各项工作在规定时间内有序完成。年底忙，任务重，大队办本就人手不够，一名同事因家中有事请假了。为此，刘明珠主动接管了同事手头的工作，连续十多天加班至深夜。“我们在工作中，总会碰到这样那样的困难，可能来自工作本身，也可能来自外界，无论在什么情况下，都尽最大努力把工作做好，这就是我给自己定下的标准。”
在制度建设上，他敢于突破陈规，不局限于沿用固有成形的管理制度，而是紧扣中心实际需求对制度进行完善和修订。2016年，中心计划重新编撰管理制度，他通过前期开展调查研究、广泛征求意见，以各岗位员工的具体工作为出发点，列出需要形成制度的项目和环节，组织各办及海外项目部主要负责人根据调研结果进行制度体系设计，将国外与国内情况综合分析，从市场开发、物资采购、设备管理、人事管理、财务管理等多方面进行梳理细化，并对制度的每个细节逐条讨论修改，最终出台了一套较为完善的《市场开发中心管理制度》。此外，他还对部分设计不够周密、刚性不足的制度进行了补充，为中心各项工作的开展提供了有力的制度保障。在办公用品管理上，他采用申请、采购、领取的方式，严格管控，杜绝浪费，他还提出机关管理人员进行双面用纸或无纸化办公，节约了办公经费开支。
无论是在海外前线还是在机关，刘明珠一直不忘初心，步履不停，像一颗永不生锈的螺丝钉，尽自己的能力把事情做到最好，在每一个岗位上绽放属于自己的精彩。
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