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他是一個商業奇才和戰略大師，
但是他自我包裝的謎團般的紳士使他如一個絕地武士突然降臨在一個沉沉桎梏的行業。
他的大局觀十分清晰，他的手法眼花繚亂。但是他卻在將要綻放的瞬間凋零。
他是一個城市的榮譽市民，同時他是一個地區開始倒退的標誌。他就是—仰融
今天小編跟大家詳細分享一下，仰融的傳奇故事，以圖揭開這個正商對抗中的悲情人物的始末。
灰暗地帶誕生的亂世梟雄
仰融在1991年前的歷史，都不是那麼光彩，甚至有些灰暗的成分。他原名仰勇，出生在江蘇省江陰市北國鎮。初中畢業後當過廚子，開過商店，然後在江陰市外貿公司上班。1989年，趕上這個公司發行400萬元企業債券的機會，到上海炒股。憑藉著過人的膽識和早期資本市場的混沌局面，仰融和當時上海的第一批炒家，楊大戶和朱大戶一起渾水摸魚，賺到了第一筆錢，也是在這個時期，仰融歷練了資本運作的手段，甚至改名為“仰融”，寓意為仰仗金融。
也許正是因為這樣一段灰色經歷，仰融用自己在1995年後獲得的西南財經大學經濟學博士的身份和一段參加過越戰的傳奇經歷，將自己包裝成了一個安徽徽州的離奇身世，使得自己後來的輝煌顯得更加撲朔離迷。
一生的貴人
在上海攪風弄雨的1990年前後，仰融碰到了一生的貴人。這個人就是中國金融學院黨委書記許文通。仰融獨有的資本嗅覺和精幹的操作能力得到了許文通的賞識。在與許文通的交際中，仰融獲得了更廣闊的視野，逐漸脫離了存在於陰暗角落倒買倒賣的草莽炒家群。
1991年，許文通擔任的海南華銀國際信託投資公司出資，讓仰融在香港創辦了華博財務公司。許文通一手指導了仰融對於華晨汽車的運作，並且擔任主要出資方的角色。在華晨紐約上市前，許文通的海南華銀、仰融的華博、中國金融學院和中國人民銀行教育司共同發起成立了一個非官方盈利性組織——中國金融教育發展基金會，中國人民銀行教育司出資10萬，華晨出資100萬，華晨公司藉著中央銀行的背景，加上美國對於中國概念的青睞，順利上市。
1992年，金盃汽車又在國內A股上市。在資本的加持下，華晨汽車重新煥發生機。之後仰融通過一系列資本操作，打造了一個市值高達246億，包括5家上市公司和158家關聯公司，盤根錯節的華晨系迷宮。
華晨的拯救者
1991年前，瀋陽金盃與大東區東北大馬路兩側的鋼廠、鋼管廠、起重機廠、建築機械廠和陶瓷廠等一大批相繼陷入困境的企業沒什麼不同。這個瀋陽農機局旗下50多家小型汽車修理和部件廠拼湊成的國有企業，比手工作坊也強不了多少。人員渙散、設備老舊，資金匱乏，99%的零部件都靠進口，好在瀋陽金盃的廠長趙希友是一個敢拼敢闖的改革家。在他的運作下，瀋陽金盃成為東三省第一個被允許公開發行股票的股份制企業。1991年，7月，仰融以一個拯救者的姿態購買了趙希友手中4600萬股記賬式股票，這些趙希友扯著脖子賣了一年半連一半都沒有賣出去的股票。有檔案顯示，仰融收購進本的現金投入來自許文通的海南華銀國際信託投資公司。
華晨的成功上市，讓它在一堆破爛工廠周圍，浴火重生。然而，華晨汽車真正迎來輝煌，還得從仰融全面接管華晨金盃的管理權開始。
汽車行業最大的顛覆者
在90年代初，國內的汽車行業受到了沉重打擊。1987年，“紅旗”牌轎車也幾經停產。1991年，“上海”牌轎車也停產。國產轎車幾乎被團滅。而進入中國的德國大眾，卻在國內市場上風生水起。當年桑塔納的6萬年產量，這個產量接近“上海牌”轎車在過去28年的總產量。一輛普通的桑塔納賣到了17.8w的天價，這個價格6倍於該產品的世界評價價格，而這個價格足夠在當時的上海購買一套100平左右的房子。
金盃的上市，讓仰融一戰成名，在接觸金盃前，他對於汽車行業一無所知，也沒有什麼興致，金盃也只是他的一個炒作題材。
在金盃上市後，仰融意識到無意中進入的汽車行業也許是中國最具成長性的領域。
1992年，趙希友退休。瀋陽政府把國有股份出售給長春一汽，但是兩三年下來經營效果卻不佳。1995年，仰融以大股東身份接管了金盃客車的管理權。自此，汽車行業迎來了一位大局觀十分清晰和敏銳的戰略家和顛覆者。
初戰告捷
1995年前，長春一汽的“解放”牌面包車是國內銷量最好的輕型客車。仰融接手金盃後，仰融把全公司最優秀的研發人員全部調集起來，專門針對“小解放”開發出了一款低成本的海獅新車型。當他拿到圖紙的時候，他已經預料到了“解放”的衰落。當他拿著圖紙，找一汽合作不成後，促成了金盃歷史上第一款爆款車型“海獅”牌小客車新車型。
毫無汽車行業包袱和成見的仰融，做起營銷毫無顧忌、新招迭出。新海獅推出市場之後，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮用戶的歡迎。僅1年後，一汽的“小解放”就由盈利轉入虧損，2年後被迫退出了競爭。從1996年起，瀋陽金盃一路高歌猛進，迅速成為國內輕型客車市場的老大，到2000年已經達到6萬輛。 “門外漢”仰融，交出了第一份讓所有業內高人都震撼無比的成績單。
震撼全行業的格局
從1996年起，家庭轎車的擁有量連年翻番。眾多專家紛紛預言，中國的家用轎車時代已經到來了。而仰融，在這之前就看到了汽車行業的空間和暴利。
面對國際的巨頭，國內的汽車行業困境。仰融造車一開始就是一場顛覆。他提出，與全球的汽車行家聯合開發，共享資源和平臺，劃分市場的戰略，要製造擁有百分之百知識產權的中國轎車。
在這個戰略指導下，華晨出資1億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發研究院。另一方面，打破常規的合作模式，在中國申請加入世貿組織的大背景中，同世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。
華晨先後與寶馬公司達成意向，合資生產寶馬在全球銷售最好的3系和5系轎車；與美國通用共同投資2．3億美元組建合資企業，生產雪佛蘭卡車和SUV；接手位於湖北孝感的三江雷諾，控股55％，計劃引進雷諾家用型經濟轎車“甘果”；收購瀋陽航天三菱，與三菱合作生產轎車發動機；與豐田公司合作，開發適合中國市場的豐田經濟型轎車。此外，華晨還與世界第一大汽車零部件生產供應商德爾福公司共同開發491Q－ME汽油發動機，準備將之裝備在金盃客車和皮卡車上。這就是後來很著名的華晨的“五朵金花”。
中華第一車
自此，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車。2000年12月，第一代“中華”轎車在瀋陽下線。這輛車是由世界著名設計大師喬治•亞羅主持車型設計，通過了國際權威機構——英國MIRA公司的整車性能驗證鑑定，同時是由世界著名汽車設備製造公司和供應商提供衝壓、裝焊、塗裝、總裝四大工藝設備、總成件、配件等。他將新轎車起名為象徵意味十足的“中華”牌。
2000年，華晨的銷售收入達到63億元，輕型客車市場佔有率高達60%，稅後利潤為達到18億元，在汽車行業裡僅次於上海大眾、一汽大眾。2001年，瀋陽市政府授予仰融“榮譽市民”的稱號。同時，在這一年，仰融與瀋陽政府關係鬧僵，最終在2002年，被華晨清除，出走美國。
凋零在綻放之前
中華牌轎車採用的三菱發動機與車型不匹配，動力不足，三菱方面拒絕進行技術更新。這成為仰融與英國著名汽車公司羅孚公司合作的契機。仰融給中華的定位，是匹敵世界一流企業的中檔轎車，這個問題自然不能容忍。在寶馬公司的牽線下，羅孚這家擁有100多年曆史，技術研發能力雄厚，品牌高貴，近年來經營不善，正急切地在全球範圍內尋找買家的公司進入仰融的視野。羅浮公司是依靠做發動機起家的，技術和血統都毋庸置疑。仰融與羅孚的談判很快從發動機項目上升到全面合資。
這次合作，如果成功將改變整個國產汽車行業的發展進程。這本是一個可以媲美十年前華晨上市的一個項目。這本是一個比聯想併購IBM，TCL併購湯姆遜彩電業務還要震撼人心的事情。這個合作如果成功，對中國汽車行業的影響甚至比後來吉利李書福併購沃爾沃還要深遠。
合作的方式幾乎全面傾向中方，合資後羅孚的所有產品都搬到中國生產；保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體系的存在，每年在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太地區銷售的用中華品牌；羅孚幫助華晨完成發動機的升級換代，在發動機上打上“中華”商標。中方以土地、廠房等投入，佔51％的股份，羅孚投入產品、技術和設備；中方借給羅孚1．9億英鎊，用於英國工廠的搬遷裁員和新車研發。
這個項目，基本上將羅浮所有的技術優勢整合到了國產汽車行業。發動機技術的研發和生產，全產業的升級就在眼前。
仰融將這個項目放在了寧波。原因是，寧波有全國最好的深水大港，周邊的汽車配件企業眾多。市政府表現出濃厚的興趣，一次性批給華晨3000畝土地，出讓價一畝只有區區5萬元。當然，這裡面也可能有一部分私心。華晨披著基金會的外衣上市，產權問題始終不明晰。這一步棋，可能也是他騰籠換鳥的一個佈局。但是歸根結底，這個項目是偉大的，是不可複製和替代的。
然而，仰融的戰略架構再優秀，計算再精準，但卻沒有看清楚中國的政治。政治是地方政治，是GDP政治。遼寧省政府認為自己家院子裡長大的樹，怎能移栽到別的地方。最終，披著外衣的華晨，使用基金會的名義將仰融趕出局。遼寧省政府陸續對仰融進行資產清查、職務解除。2002年5月，五臺山拜佛也沒有用，6月份借治病名義，一代梟雄出走美國。而後，遼寧省對仰融發出了全球通緝令，仰融也相繼在國內和國外對遼寧省政府提出訴訟。
自此，中國汽車行業錯失一個跨越性發展的良機。寧波的羅浮項目胎死腹中，“五朵金花”花蕾相繼凋零，華晨汽車自此一路下滑。而最嚴重的是，在全國乃至世界範圍內，民營經濟對於遼寧開始缺失信任。外界很多學者認為，仰融是東北經濟衰落的一個符號。對於政府的信任缺失，是盤旋在東北上空的一個幽靈。
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