銷售奇蹟的發生在於洞察人心｜徐新

兩年前的2月，我見過一個特別神秘的LP，他是羅斯柴爾德家族的傳人。

當時我眉飛色舞地跟他講述今日資本的使命、願景和價值觀，還有我們賺了多少錢。

講到一半時他說，你知道嗎？我想起了另外一個GP，他的名字叫Ray Dalio。

我說，誰是Ray Dalio？

他說，如果你不知道他是誰，你應該到網站去下載一本他寫的書——《原則》。

我看完的感覺是：如獲至寶。

從那之後我就堅持做兩件事情：一是每天冥想20分鐘，二是錄音，現在我們公司的所有投資項目決策會都會全程錄音。

《原則》整本書幾乎都在寫進化，探討如何在人生和工作中做出最好、最重要的決定。

這也是我今天想要演講的話題，即：企業的進化。

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企業為何要進化？

我每天跟很多企業家打交道，也見識過很多企業，有些發展得越來越好，而有些企業家正在逐漸被淘汰。為什麼？因為企業沒有跟隨時代——同步進化。

因為這個時代有了很大的變化：

你的消費者變了；

你的銷售渠道變了；

你的員工也變了，80後、90後成為你的核心員工；

競爭格局也變了，

如果你不改變，你可能就out了。

那麼，

創始人要怎樣才能夠跟得上這個時代？

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消費者變了，80、90後成為主力

他們有些特點，我們每年做兩千個消費者調查，就是希望從消費者的消費行為看到人性，看到一些趨勢，看到一些品類的機會，然後我們再重倉，所以我每年都做很多這樣的消費者調查。去年，一線、二線城市做完，現在正在做三、四線。

我們發現幾個特點：

第一是越來越宅。

我們做消費者調查，我問他/她一個問題，週末你都幹什麼？下了班你都幹什麼？

大家猜猜是什麼？男生都在打遊戲，女生都在追劇，然後都在叫外賣，這是他們做的最頻繁的事情。

結了婚的家庭略有不同，就是帶著孩子去shopping mall，上個補習班，滑個冰什麼的。所以，shopping mall現在完全是靠小孩子的活動，靠故事來吸引大家，要不然也是沒有人流的。

第二是越來越懶。去年有兩件事情讓人大跌眼鏡。第一件事情就是說微信支付打敗了支付寶，你要知道支付寶在線上支付，壟斷了整個互聯網支付將近十年。有做錯什麼？沒有。

為什麼微信支付用一到兩年時間就能夠把它翻牌翻過來呢？最高的時候做到2：1。也就是微信支付2，支付寶1。當然現在支付寶用各種補貼又拉回來一點，可能據說是1.5左右。

我想告訴你，原因很簡單，就是人們很懶惰。因為你大部分時間都在微信裡面，你要用支付寶，你要多戳一下，換到另外一個界面。就這麼一步，多戳一下，你都懶得不想做了。

所以微信支付就贏了。好可怕啊，好可怕。因為支付寶真的是做得很好的一個企業。

美團做外賣，才做了四年。你們知道現在一天多少單嗎？1800萬單！今年的目標，年底要到2500萬單。原因是什麼呢？

我們的80後、90後都很懶，不要做飯，都叫自己是happy eat。但是都不會做飯，也不想做飯，所以最好的辦法是叫外賣。在家裡待著，打打遊戲、看看視頻，順便把外賣就叫了，生活方式都改變了。

第三是他們的注意力也越來越短。大家注意到沒有？以前看電視劇，現在都是要看短視頻，所以快手漲得很瘋狂，抖音漲得很瘋狂。我自己都要看的，一不小心就看了一個小時。而且它現在是AI的，是用戶給你推薦的。

現在人懶的，以前還打個關鍵詞檢索，現在都不想打關鍵詞，直接推送。所以，搜索引擎百度跟谷歌都不增長了，但是推送的東西都漲得很快。就是人們很懶，不想動腦筋了。

第四是他們又很愛表達、要分享。所以我們那個小豬短租漲得很快，以後這幫人也很有安全感，所有的東西都不需要擁有。不需要有擁有權，有個使用權就好了，這都是我們看到的趨勢。

為什麼要研究這些趨勢？因為這些趨勢意味著商業的機會。

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銷售渠道變了

大家看中國的零售增長百分之十幾，這是一個平均數，平均數是非常有誤導性的，你要拆開看，裡面是很不一樣的。

首先，百貨商店全部是下跌的。大賣場黃金20年風光不再，現在老店這樣下去也不敢開店了。shopping mall因為有服務還好，還有一點點紅利。然後就是我說的那個街店，就是步行街不靈，但是社區還是很有生命的。

特別是我們賣生鮮的很牛掰，便利店也很牛掰！那麼，你如果是個品牌，你要跟著打勝仗的戰船，你才能夠贏。如果你是跟著百貨商店，你跟著呆滯的市場就沒戲。

你看一下康師傅、娃哈哈、寶潔、歐萊雅。這些品牌是跟著呆滯市場的，沒什麼機會。那現在誰在增長呢？我覺得電子商務是一枝獨秀。但是還有兩個更牛掰的模式，我們叫競爭格局帶來的兩個特別犀利的模式，超級平臺和新零售。

超級平臺，所向無敵。

移動互聯網改變了消費者的行為。現在，大部分中國用戶每天有三個半小時是在移動互聯網上，所有的決策都是看APP的信息。

我問過一些消費者，如果你走到一個shopping mall，那裡有20個商店，20個餐廳，你在那一瞬間怎麼決定在哪個餐廳吃飯呢？你知道他們怎麼回答我？他說我要拿出大眾點評看一下。我說你都已經站到那個餐廳門口為什麼要看大眾點評？他說哎呦，我要看一下點哪個菜呀，我要看用戶評價呀。

所以我跟我們那些傳統的企業家說，如果你沒有互聯網的戰略，你就沒有新用戶了。因為所有現在的新用戶，那些大學生、高中生、職高生，他們只相信用戶的評價，他們只相信互聯網的信息。

他看見你的電視廣告，他覺得你的公司很有實力，但是他都不信你，他要看用戶評價。所以未來如果你在互聯網上沒有聲音，你就已經out了，這就是那些大公司為什麼不靈。

那麼超級平臺是什麼意思呢？

由於移動互聯網，手機改變了消費者的行為，改變了競爭的格局，於是，超級平臺誕生了。原來你作為一個公司，你可以做地頭蛇，譬如說你在這個城市開一個店，或者是你在這個省，你可以變成老大。但是現在不一樣了，所有的東西、所有的決定都集中到手機那幾個APP上。

我們調查研究發現，用戶經常用的APP不超過20個，通常就是12個，而且他不再下載新的APP。40%的用戶沒有下載任何一個新的APP，還有40%只下載了一到兩個。那麼那些用戶量過億的超級APP，每天打開超過八次的超級APP，它們就變得非常值錢。因為現在的APP一個獲客成本在120到200元之間，你要獲得一億用戶得花多少錢？基本上是沒搞頭了，所以說超級平臺很值錢。

剛才我說了它的獨家性跟壟斷性，還有，它上面可以長出花來。什麼叫長出花來？因為它的網絡效應非常強大。

我給你講個例子，就是我們投的美團，美團現在值300億美金，但它其實只有七年的歷史。它一開始只是做了個團購，後來用了團購又做了外賣，然後又做了旅遊，然後他又做了本地搜索，他很快就做起來了，獲客成本基本上是沒有的。

而且，廣告的規模效益非常大，它可以花11億打廣告，你花不起，你就輸了，因為你沒有獲客渠道了，這是非常殘忍的。

有了網絡效益，超級平臺就會形成壟斷，可能會形成一家獨大或者是雙寡頭的局面。問題是他們最終能長多大呢？我覺得它們還有增長空間，因為光靠下面兩件事情就可以讓它們增長得更大。

第一是滲透率。現在電商的滲透率也就是看品類了，服裝可能30%，大家電才百分之十幾，生鮮這個才2%-5%，那這個滲透率還會逐漸上升的。

第二個是AI和大數據。誰擁有這些數據？誰擁有消費的場景？是超級平臺。而且我後來發現，有了AI以後更加會形成壟斷。

因為它的算法會越來越精準，推薦會越來越精準，最後可能就像王興說的，變成“7-2-1”的局面，第一名擁有70%，第二名擁有20%，剩下10%就無所謂了，我還是比較認同他的觀點。

你看看現在的遊戲，看看電商，基本上都是這個格局，打到最後就是7-2-1。所以我們手上有幾個超級平臺美團、京東，我們都不捨得賣。

那麼，「美團外賣」作為一個平臺是怎麼打「餓了麼」的呢？

餓了麼這家公司是很牛掰的，張旭豪是一個非常牛掰的創始人。他因為自己喜歡打遊戲，家裡的外賣單子，想要的時候找不到，所以他自己做了外賣APP，這是原創的想法，非常牛掰。而且，他還教育了那些從來不會用電腦的餐廳老闆，學會了接單，我覺得這是非常了不起的。

我都很尊重他的，我本來想投他的。但是在我們做盡職調研的時候，我在美國，美團的王慧文給我打了個電話，講了兩個小時。吧啦吧啦一講，我說哎呀可能美團還是有點牛，所以我說兩邊同時看。

首先張旭豪已經做了三年，做得好好的，已經有了先行者的優勢，也很賺錢，他的領導力和執行力都沒有任何問題，他是非常牛掰的一個創始人。

但是他沒有想到美團看上了這單生意。美團是怎麼知道的？就是那個學習跟監管的能力。

首先美團有一個團隊監控所有的交易，日過千單，立馬跟蹤研究，然後他們的雷達就掃到了餓了麼，發現這是個高頻、高毛利的平臺，就開始研究。研究完了以後，就讓王慧文來執行，王慧文學習了六個月就開始做，他的戰略很簡單，一開始就三個字：

抄

抄

抄

餓了麼不是到學校去貼大字報，掛橫幅嗎？哦，你貼大字報？八點鐘去？我們也來，十點多就把你的大字報正好蓋上了，橫幅我給你拉下來，然後就開始打地推戰……

但是這些東西，都不解決問題。

做了六個月以後，王慧文已經瞭解到怎麼做了，所以他在2014年的暑假招了一千個人，集中培訓一個月，派到了一百個城市。

當時張旭豪還只是在幾個城市，雖然賺錢，有人跟張旭豪說，豪哥你要趕快弄，再不弄，你就要輸了。王慧文一下就到一百個城市，於是，這個戰爭就結束了。

互聯網沒有地頭蛇的，全部是nationwide。

當時美團同時還在和點評打，點評又是怎麼輸給他的？下三線城市太慢了，老是守著那一些城市。點評後來也去了，但是他去的時候，這些人他沒有洗腦，沒有鐵軍的那種東西，所以好像打得有點辛苦，而且這個還沒有結束戰爭。

最後是在戰略上，我覺得美團這個團隊很擅長深度思考。

美團他們最後真正贏了這場戰役的根本原因是什麼呢？

配送！堅定地做配送！

配送也不是它原創的。學習百度，它比百度執行更牛掰。每天前行三十公里，你們看一下王興的那個演講，執行力超強，深度思考超強。然後他當時一個決策就是說外賣最核心。

外賣的配送是一個非常好的網絡效應的東西，所以他們就堅持做。所以現在五十萬外賣大軍，穿著一個小黃衣服，“美團外賣，送啥都快”。現在市場已經打到61%，目標是70%。

所以你說這個超級平臺它是很厲害的，它做外賣才做多久？才做了四年。這就是超級平臺的威力，它可以長出花來。

如果說超級平臺把這個江山都拿去了，那你說你做品牌還有什麼搞頭呢？

我們研究過歷史上偉大的品牌，都不是長在超級平臺上面。

渠道跟品牌總是在博弈的。如果渠道太牛掰，品牌就不牛掰，就像沃爾瑪，給沃爾瑪打工的全是OEM、ODM，沒有什麼偉大的品牌，像那些偉大的品牌在沃爾瑪之前早就成立了。

你知道寶潔已經一百年了，可口可樂已經一百年了，沃爾瑪才五十多年呢。所以他們是靠小的渠道，靠電視廣告砸出來的，靠超級碗砸出來的。那我在想，都變成這種格局的話，那品牌不是沒啥戲了嘛！

我們想投偉大的小公司，然後幫它長大，這是我們的使命。那我要找新的商機，兩年前我們找到了，就是新零售，讓我們特別驚喜。

什麼是新零售呢？

其實就是線上的流量紅利沒有了，你線下要有獲客的能力。但是這個交易50%是要送到家的，而且要半小時達。我們就賭剛才說的人性，人是越來越懶的，當他已經有了送貨上門，他就不願意再到門店去。

我問你一個問題，如果有送貨上門就是賣生鮮，你覺得將來百分之多少的生鮮會送貨到家？我們賭可能超過50%，可能六七十，因為太方便了呀！為什麼美國起不來？因為美國送貨費用太貴了。第一我們人工很便宜，第二人的密度非常大，所以它送貨很快就到了。

所以我們覺得新零售光是一個品牌在，你光賣東西是不行的，你要控制三樣東西：

①控貨

②控店

③控心智

什麼叫控貨？就是這個產品是你的，是自有品牌，是你的品牌，你要打到供應鏈，要做包裝，外形包裝，還要做門店的包裝。

然後店是你的，不管是直營、加盟，還是類直營，你一定要控制這個店。

控心智是什麼意思呢？就是你要20%的人口經常看到你，星巴克的咖啡是世界上最好喝的嗎？肯定不是了。但為什麼你一喝咖啡就想到星巴克？因為你到處可以看到它。

我們平時一年就投5到6個項目，去年我們投了15個，因為我們找到了新零售這個比較好的賽道。

去年成長最快的零售品牌，第一個是我們投的永輝生活，它和超級物種、盒馬鮮生、小米之家、名創優品都有一個共同的特點：便宜。它為什麼便宜？是因為成本低、效率高，是因為線上線下打通了，而且用戶體驗超好，因為送貨上門了。

我特別想講一下小米之家，小米之家特別牛掰，開一個店變成shopping mall裡的紅人。

這就很有競爭力，你的成本就比別人低很多，即使流量掉下來也沒有關係，因為已經簽了15-20年3-5個百分點的費用，它也不是給固定租金的。

它打通線下線上打通，你三百平米的空間裝不了太多，但是小米之家那堵牆可以把所有的貨都裝進去。

核心就是說你本來一個店，覆蓋的人群範圍可能300米，一個大店可能覆蓋1000米，但是我有了App以後，線上線下打通以後，可以覆蓋到3公里。也就是說銷售收入可以增長兩倍甚至三倍。那這樣的話，我的人效坪效不是就很高嘛。

這就是我剛才說的成本效率很高，就可以把價格拉下來，就很有競爭力。

永輝生活是永輝那個大超市下面開的子公司，它2015年5月份才成立，我2016年見到張軒寧，他是創始人。當時那個公司狀況也不是很好，開了20家店，日均流水只有四千塊錢，每家店都是虧損的，當時的CEO已經被幹掉了。

然後那個時候張軒寧說，我們根本不缺錢，我找你來，是因為你們懂零售，懂互聯網。你要幫我站臺，讓員工要有一點士氣。當時我說我要看一下你的數字，他說你不要看，數字很糟糕。但是今天是day one，因為我親自來上班了。後來他就跟我講了一樣東西，打動了我，講了兩個小時。

“合夥人+賽馬”，我一聽，我說洞察人心就是真理，這個肯定會work，最後，在見了他三個小時後，我們在

大堆水果蔬菜面前就把價格談好了，我說了一個價格，他還了以後馬上就答應了接受投資。

投完以後，奇蹟真的就發生了。永輝生活的日均銷售額從4000塊錢增長到了18000。它的開店速度，去年是1天1家店，今年的口號是1天3家店，你看它的成長速度，去年10倍，今年再10倍。

到底什麼東西發生了？這個人還是同樣一個人啊？

他的口號是什麼？公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半。

當你聽說利潤對半，你說，哇，好心疼，太多錢給員工，其實你不用很擔心。因為員工的工資佔收入比例通常都是12%、13%左右，你的淨利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然後你給他對半，你就是12.5%，其實是一樣的。

但變化是非常大的。

首先，員工自信心大增，以前賣水果的連老婆都找不到，現在他叫“合夥人”；

第二，都覺得自己是一個擁有者，只要有客戶，晚上都不關門，下雨天還要到處去吆喝；

第三，以前企業管理成本很高，KPI弄來弄去的，你知道中國有一個壞習慣，凡是採購都吃回扣，凡是開店的也是吃回扣的，有了這個以後你不用擔心了，他們都自己監督自己。

店長是你們自己六個人民主選舉的，是一個搭檔，你要敢吃，隨後那五個人都要跟你拼命，因為他們自己的錢都在裡面，所以管理成本大大減少。但是光有這個還不行，人們賺了很多錢後就會懶惰。

還有一個叫賽馬，這是什麼意思呢？每六個月，把員工KPI考核一下，後20位的店長必須被幹掉，而且除了店長幹掉，另外兩個人也要被幹掉，6個人要幹掉4個人，幹掉誰？你們自己選舉，但是被幹掉以後，你還可以再復活一次。

可如果第二次你還不靈，你就出局了。

我覺得這種制度就保證員工永遠是飢餓的，捨命狂奔。所以我覺得“合夥人+賽馬”是非常牛掰的制度，而且它變成是一個自組織。員工自己發展，民主選舉，你都不用去管。

還有一個特點就是說，以前都選比自己慫的人，因為擔心他把自己的位置給撬了，現在都選比自己牛的。因為我們倆是合夥人，幹不好我們都要被幹掉。

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我們要尋找什麼樣的創始人？

•我們需要有殺手直覺的創始人，他能夠看到別人看不到的東西，這個很關鍵；

•第二，學習速度要快，這是一個非常重要的標準；

•第三，志存高遠，最關鍵是要夠狠，要幹掉小白兔。

這招我必須要講，這張圖把員工分了幾類。橫座標是價值觀，縱座標是業績。

價值觀好業績又好的叫“明星”，你應該把你的時間都花在明星員工上，給他錢、給他愛，讓他幫你賺大錢。

那些價值觀不好業績又不好的叫“狗”，把他炒掉，這也是可以做到的。但是對於那些業績很好、價值觀不好、吃裡爬外的吃回扣的，你一定要把他高調地幹掉，殺雞給猴看。

小白兔是最難的，跟著你很多年，兢兢業業、勤勤懇懇，就是沒有業績。幹掉它，你好像有點心軟，做不到，但是我告訴你，如果你不幹掉小白兔，對你的危害是非常大的。

第一，他把你的時間都耗盡了。因為他有短板，你要來補他的短板；

第二，本來他的水平很差，招的人比他更差，整個素質就下降了；

第三，大部分員工其實是牛，在中間狀態，他一看明星都升官發財，他就變明星了；他一看小白兔都變大白兔，他也變小白兔了。

所以，一個企業最有危害的人，不是野狗而是小白兔。看一個企業能不能走得遠，就看你能不能把小白兔幹掉。

我們看特別牛掰的企業家，從喬布斯到伊隆·馬斯克到貝索斯都是幹掉小白兔的，無一例外，包括Ray Dalio，我覺得他肯定是幹掉小白兔的。

很多行業趨勢都在快速的改變，我們看到了這些變化。但是，什麼東西沒變？

什麼沒有變？

我覺得只有一樣東西沒有變——使命、遠景、價值觀不變。

我有我的原則，我做這個行業做了22年，12年前成立今日資本，那個時候我就跟我的合夥人開了一個東山會議，定下來我們的使命是要“build business for china”，我們要打造第一品牌。就這樣簡單的一句話，決定了我們非常多的行為。

第一，我不會短期，我會很長期的持有。因為是build，build至少需要五到十年；

第二，我會親自去幫助企業，我們當時有一個口號：“70分的企業家不要再投了，你要投那些偉大的企業家。”我們的使命就是打造偉大的企業、打造偉大的企業家。

我們當時有兩個信仰，一是相信品牌的力量，二是相信基業常青的力量。

我現在搞了個基金是28年的，我們的DNA就是我們很相信，不能只看見樹木，而要看見森林。所以我一直在尋找真理，一直在找最好的決策。

所以為什麼達利歐的《原則》對我啟發很大，因為我一直在尋找真理，想什麼決策方法是最好的，同時我們也非常關注紀律。

我們親身體驗到，幫企業家幹事情，我們有三大法寶——招人、做市場、KPI跟文化。另外，我們拿的時間很長，這都是我的原則。

我們之所以能夠賺到這些錢，業績還不錯，是因為我們堅持了這些原則，從來沒有改變過。

再進一步，我希望我能實現“高度的真理和高度的透明度”，這個我已經開始在做了，但是我還沒有完全掌握真正怎麼用。

因為《原則》的啟發，我每天會做20分鐘冥思，特別感謝Ray Dalio教給我們的這個方法，我覺得，這其實是教給你一個獨立思考的習慣。

最後，我想留給大家一個問題。太多的變與不變。我想問的是，對面的你，你是否思考過，你的原則是什麼？

謝謝！

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