中國體育運動用品巨頭安踏，終於出手了。
上週五，安踏創始人丁世忠發佈了一封公開信：
"今天早上，我簽發了一份重要的文件，心情很激動。這份文件是由安踏集團攜手其他投資方組成的財團正式向芬蘭體育用品集團亞瑪芬（Amer Sports）發出的收購要約，這是我從創業到今天所做的份量最重的一次決定。
如果最終交易的流程得以完成，財團將收購亞瑪芬集團的所有股份。"
如果你沒聽說過Amer Sports，那你一定聽說過"始祖鳥"（Arcteryx)，就是那個運動服裝中的愛馬仕，在衝鋒衣這個品類中，絕對算的上是王者。
而始祖鳥的母公司就是Amer Sports。
這是以安踏為首的財團，以高達43%的溢價，每股40歐元的價格收購Amer Sports，收購金額約為46億歐元（約為359億人民幣）。
資本寒冬下，359億背後，什麼是安踏的最強底氣?
前有成功逆轉FILA局勢的案例，安踏多品牌運作的秘密武器能否強力複製？
<strong>1. 安踏有個核武器：多品牌運作
運動鞋的發展，最大的風口是消費升級。
2008年，中國體育產業規模大約在1700億左右，2016年達到約1.7萬億，有專家預計在2025年將達到7萬億的規模。
這個數字說明了兩點：1. 中國體育用品市場的潛力不可估量；2.國內市場各地並不均衡的經濟發展水平決定了沒有任何一家運動品牌可以實現通吃。
很顯然，安踏抓住這個風口的武器，就是多品牌運作。
2011年行業危機，丁世忠就跟我說過，"收購兼併是安踏很重要的發展戰略。"
在2014年，安踏終於重回增長，銷售額突破了100億；2015年，丁志忠看到多元化的消費趨勢，決定再次轉型，正式確立集團"多品牌"戰略。
多品牌戰略，就是安踏進軍高端市場的戰術。
安踏用了10年，從專業體育到大眾體育，從高端休閒到城市健步，以及戶外領域，完成了多品牌矩陣佈局，目前集團旗下品牌包括安踏、安踏兒童、FILA、FILA KIDS、斯潘迪、迪桑特、NBA、AntapluS、Kolon以及Amer Sports等。
安踏在通過不同品牌的組合，來滿足不同收入群體的消費者對運動服飾需求的表象，我看到的卻是一個具備了多品牌運營管控能力的安踏。
2017年11月，市值首破千億港元，位列全球體育用品行業第三位，遠遠甩開了李寧、特步、361等品牌。
而安踏集團真正從普通武器進化到核武器，是因為一個鉅虧品牌的出現，那就是FILA。
<strong>2. 三個狠打法：FILA從鉅虧到盈利
丁世忠可能是中國體育用品界最早意識到，要通過多品牌戰略驅動自身品牌的企業家。
他曾說過一句話，"不做中國的耐克，要做世界的安踏"。
其意在新的發展機會中，安踏不可能去模仿任何一個行業先驅的做法，也沒有即成的案例可以模仿。安踏要做自己的模式，用自己對於產業與市場的理解，打造自己的航母。
然而走好多品牌之路，太難！
比如，意大利品牌樂途被李寧收購後，依然連年虧損；貴人鳥業拿下了美國品牌 AND 1，然後就石沉大海。FILA作為一個全球知名的意大利百年老牌，在百麗國際接管FILA的時期，在中國基本上沒什麼存在感——FILA進入中國兩年，就虧損了1096萬。
到了2009年，在FILA進入安踏集團之前，它在中國已經出現很大虧損。
而在這個節骨眼上，安踏卻幹了一件誰都不看好的事情，接過了這塊"燙手山芋"！
在我看來，FILA能在中國打破僵局、逆襲翻盤，背後有安踏的三個最狠核武器：
<strong>（1）強大的消費者洞察能力，真的"懂生意"
熟悉丁世忠的人都瞭解，他常常把"懂生意"掛在嘴邊。研究市場逛商場，是他的一大愛好。又有超強的學習和總結能力。
安踏做的最對的一件事，就是在公司還在發展的初期階段，就引入了具有國際背景和專業經驗的職業經理人團隊，更打造了一批"狼性十足"的銷售鐵軍。現在這些高端人才和本土人才的組合，構成了安踏十分強大的職業經理人陣營。
安踏管理層做了大量的市場調研，尤其是針對25至35歲的年輕人，以挖掘未來這一消費主力群體的需求。結果顯示，這些年輕人最需要一個運動時尚品牌。因此，FILA從它以往滿足"運動功能"的調性轉為"最潮的運動裝"。
<strong>（2）品牌力和零售力是助推器
FILA在中國市場發展的分水嶺，其實就發生在安踏把自己的銷售渠道資源和銷售運營團隊分享給FILA的時候。
FILA開始從經銷商手中收回門店，改為直營模式，進行扁平化管理，直營的模式帶來的就是毛利率顯著的提升，對整個終端非常強的控制能力。
第二步，安踏再通過強大的渠道資源，保證趁其他品牌還沒有發現這個藍海市場的時候迅速鋪貨搶佔市場。FILA持續地在一、二線城市的核心商圈中開設新門店，成為耐克和阿迪達斯的鄰居，提高自己在消費者腦海中的認知度。
結果很驚人：2014年，在被安踏接手五年之後，FILA正式扭虧為盈；到了2017年底，斐樂在中國內地、香港、澳門和新加坡共開設了1086家門店。
<strong>（3）強悍的爆品打造能力：從"買得起"到"想要買"
在做產品上，丁世忠有一套自己的理論，"做好的產品很容易，但做對的產品很難，而安踏就是在做對的產品。"
安踏本身就是打造爆品的高手，比如安踏KT3確實很成功，連權威球鞋網站 Sneakernews 都說 KT3 可能是"中國品牌最好的籃球鞋"。
安踏A-FLASHFOAM跑鞋，就是安踏獨有的技術。底盤洞口越小，說明它的緩震和回彈性越低。相反之洞口越大，緩震越好。
同時，為了讓FILA更快脫穎而出，FILA也在打造有自己氣質的商品。從2010年開始，FILA和Anna Sui、Jason Wu等國際知名的設計師合作，推出聯名款。今年6月，FILA剛簽下的年僅17歲的王源，話題在微博大熱。很多商品成為名副其實的爆品。
最近超火的FILA 破壞者2，從ins到小紅書，據說佔據了2018年度最難買鞋子排行榜之一！
事實證明，安踏作出了正確的選擇，2018年上半年，FILA 大中華區已開出1248家FILA門店，接近安踏自身品牌門店的八分之一。
直至2016年，收購初期處於虧損的FILA在安踏擁有了一個全新角色：業績驅動器！
<strong>這三個狠打法，最起碼能在中國市場產生百億級推動力，FILA僅僅是一個開始。
<strong>3.收購Amer Sports,是一次雙贏的故事
在做出這個收購決定的時候，丁志忠扛著巨大的壓力，連續幾天都徹夜未眠，甚至有人質問他，安踏現在發展的不錯，日子可以過得很舒服，為什麼還要折騰？
<strong>但是，丁世忠的態度一直都很堅決，為什麼？
我們先來了解下這次收購的Amer Sports，這個品牌本身在中國就有著千億市場的潛力，它不是一個普通運動品牌，它坐擁幾個大家很熟悉著名品牌子，這些品牌在全球的細分行業排名，基本都是第一、第二。
Salomon（薩洛蒙）: 法國品牌，主打專業級的越野跑步用品。
Suunto（頌拓）: 芬蘭品牌，運動手錶三大品牌之一，全球頂級運動測量裝備。
Arc'teryx（始祖鳥）: 戶外裝備品牌中的愛馬仕。
Wilson（威爾勝）: 103歲的巨頭，全美最受歡迎為網球裝備。
就是這樣一個實力強悍的品牌，在中國的實力並沒有釋放出來，在幾年前，居然在中國沒有一家線上商店、沒有零售渠道，更談不上知名度。
甚至在2017和2018年二季度，都出現兩千多萬的淨利虧損。
Amer Sports公司的CEO Takala說，希望在未來幾年裡中國區的銷售能夠翻倍，甚至三倍增長。而能幫助它達成這個願望的，在中國來說，只有安踏。
<strong>這次收購將帶來雙贏的局面：
對於安踏來說，主要有三點：
1. 亞瑪芬體育的多元化品牌組合與安踏集團的多品牌戰略不謀而合。
2. 亞瑪芬體育成功經營著眾多國際知名的體育用品和設備品牌，並在品牌管理、分銷渠道多樣化、研發、產品質量及財務表現方面都有著自己的優勢。
3. 這次收購為安踏集團進一步發展高端的國際體育用品品牌提供了不可錯失的良機，安踏體育相信亞瑪芬體育的部分品牌在全球範圍及在中國市場均擁有廣闊的發展前景。
對於Amer Sports 來說，與安踏恰好形成了優勢互補：
1.在安踏的幫助下，亞瑪芬體育將有機會繼續實現強勁且可持續的盈利增長，進一步加快執行在服飾產品、零售直營和中國市場方面的戰略重點。
2. 騰訊作為投資財團中的一員，將會對其發展產生無限的想象力。
在騰訊先進技術和龐大社交用戶群的有力支撐下，智慧零售計劃能夠助力亞瑪芬體育和安踏體育提高運營效率，捕捉未來的增長機遇。
3. 在投資者財團其他成員的協助下， 亞瑪芬體育的品牌擁有巨大的增長空間，其潛力將得到全面的釋放。
在完成收購之後，亞瑪芬體育的運營將會獨立於安踏體育以及其他投資者財團成員，並會另行設立董事會。投資者財團已邀請Heikki Takala先生（亞瑪芬體育現任總裁兼首席執行官）及其主要管理團隊繼續領導公司的業務運營。
回望安踏成長的每一步歷程，所有成績的取得，依靠的是在一次次變革、顛覆、突破中打造出來的具有超高戰鬥力、超強執行力的"安踏鐵軍"隊伍。
正如丁世忠在公開信中所說，"有這樣一個懂生意、高標準、敢創新、重協同的團隊，安踏有信心面對未來的任何挑戰！"
<strong>4. 丁世忠從市值千億到銷售千億的野心:國際化戰略
我跟丁世忠見過多次，安踏是一個進化能力極強的公司，而發動機就是創始人丁世忠。
從一個晉江小廠，蛻變成中國最大的體育用品集團公司，市值破千億，與耐克、阿迪達斯共躋全球三強，丁世忠有一個核心理論——就是"江湖地位"。
丁世忠說曾經跟我說，他工作的動力就是捍衛中國品牌在中國的江湖地位。
不做中國的耐克，要做世界的安踏。這不僅是安踏的野心，也是這個公司的基因，安踏憑藉著這個基因扛過了體育用品幾次大的轉型升級：
過去有兩次大的升級：一次是品牌+渠道升級，安踏抓住了。
第二次升級是在危機中的升級，丁世忠帶領安踏，率先提出"從品牌批發向品牌零售轉型"。
這個表面上看起來更像是銷售模式改變的決定，其實反映出的是根本理念的變化，丁世忠至今依然認為這是他做出的一次能夠改變安踏走向的重要戰略抉擇。
"零售轉型是一個非常艱苦和漫長的過程，過去十年，我們做了很多變革，都是圍繞這兩點：一是商品價值、二是消費者體驗。這兩點說起來很容易，但要做好真的是很難。零售轉型在我看來永遠不會有結束的一天，只要消費者的需求和方式在進化，我們就一直要做下去。"
安踏超越李寧，就是抓住了這波浪潮。
而現在，企業正在迎來第三次轉型升級的大浪：國際化戰略。
比如小米很早就意識到國際化戰略的巨大意義，在今年2月小米的年會上，透露了一個很驚人的數據。
目前小米國際化僅僅歷時三年，但業務進展非常迅猛，現已經進入全球73個國家和地區，並在9個國家的市場份額排名前三。而在印度這個全球最具潛力的、目前是世界第二大的手機市場上，小米已經擊敗三星，排名第一。
在安踏帝國之下，安踏本身的定位是大眾專業，產品強調高性價比和精準實用；斯潘迪是健步鞋，瞄準中高收入輕運動人群；斐樂定位高端運動時尚；迪桑特定位是高端專業運動，而這次瞄準的Amer Sports，讓安踏在戶外運動領域更專業。
丁世忠曾感慨，"安踏能存活到現在，一個很重要的原因就是安踏在競爭中一直在掙扎，一直在前進，然後突破一道道障礙，打敗一個個對手，在打拼中成長起來。"
<strong>"在全球化面前，企業永遠只有創業，沒有守業。如果不能主動走出去，開闢第二戰場，就會連中國市場都保不住！"
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