來源： 創業派（ID:icypai）
“逆天了！”
隨著安踏最新財報的發佈，隨即颳起一陣輿論狂潮。僅2018年上半年，安踏集團收益就超過百億人民幣，增長44.1%，收益、溢利均創歷史新高。而在今年5月，安踏更是創下1分鐘狂銷3000雙鞋的神記錄。
從一個晉江小廠，到中國最大的體育用品集團公司，與耐克、阿迪達斯共躋全球三強；從2009年的40億港幣，9年市值飆升至1030億港元，成為第一個市值突破千億大關的國產品牌；從關店2000家到開店10000家，穩坐國內本土運動品牌市場份額頭把交椅。24年來，安踏不斷挑戰著自身極限。
從國內火到海外，安踏早已不是你認識的那個安踏，在“晉江系”紛紛凋零的今天，安踏以另一番盎然姿態，打出了漂亮的翻身仗。
01
從晉江潮中衝出的草莽企業
泉州晉江，這個人口不足百萬的小縣城，卻孕育出了安踏、特步、361°等一眾國產體育品牌，影響了中國乃至整個世界製鞋業格局。而晉江人更牛逼，赤手空拳就敢往風口撲，丁世忠便是其中的傑出代表。
從小耳濡目染的丁世忠對經商有著本能的熱愛和天賦，本著“愛拼才會贏”的信念，1987年，剛滿17歲的丁世忠帶著家鄉鞋廠的600雙鞋，孤身來到北京，開始了傳奇式的“北漂生涯”。
在“大康鞋城”租下一個櫃檯後，王府井商場成了丁世忠的目標。但一個初出茅廬的毛頭小子，要拿下當時北京數一數二的銷售通道，豈是一個“難”字了得。丁世忠也不管旁人的冷言冷語，逮著機會就介紹起晉江產品的優勢，連續一個月，天天如此，憑著這股韌勁，丁世忠最終攻堅成功。此後不到2年，丁世忠的鞋已遍佈北京所有大型商場。
在北京的所見所聞，讓丁世忠的“品牌”意識開始覺醒。一次走訪市場時，丁世忠發現，當時市面上比較有名的“青島雙星”、上海“狼牌”等同類產品有相當一部分在晉江生產，同樣的質量，雙星可以賣100元，晉江只能20元封頂，定價高了根本賣不動。
原因在於：人家的是名牌，整個晉江的鞋全是雜牌。這種“不公平”，激起了丁世忠的好勝心，帶著在北京4年賺得的40萬元，丁世忠踏上了返鄉之路，決意親手創辦出一個馳名品牌。
1994年，“安踏製鞋廠”成立，丁世忠任總經理，這一年，他才剛剛21歲，便已展現出過人的商業才華，其對時局的精準把握及眼光的前瞻性，讓“安踏”在數次風浪中得以屹立不倒。
初時，“安踏”和其他晉江鞋廠並無不同，都是承接海外訂單，做貼牌產品，在單子滿天飛的情況下，丁世忠看到了背後的風險。
在公司會議上，不少股東認為，貼牌利潤豐厚，應作為“安踏”今後的發展道路，這種說法遭到了丁世忠的強烈反對。丁世忠反問：“我們可以做的國外市場無非就是東歐、南美，而它們加起來都沒有中國的市場大，不熟悉當地情況的安踏永遠只能為他人做嫁衣，為何不立足國內，創造出真正屬於自己的品牌？”
很快，蟄伏已久的安踏，就迎來了第一次蛻變。當多數企業還滿足於接單生產時，丁世忠已在大舉開拓國內市場，建立零售網絡。等到1997年東南亞金融危機爆發時，海外訂單銳減，大批鞋廠紛紛倒閉，在全國佈局銷售渠道的安踏則成功逃過一劫。
時間來到1999年，為了讓安踏真正名揚天下，丁世忠決定“豪賭”一把，押上半數身家，以80萬元（彼時北京房價才2000元/平）天價邀請“乒乓王子”孔令輝作為代言人，開創了國內品牌廣告先河。
對於丁世忠的這招“險棋”，同行震驚之餘，也大有看笑話的架勢。讓丁世忠最擔心的事還是發生了，廣告打出去2個月之久，卻未見任何成效。要想讓消費者知道安踏簽下了孔令輝，還必須掏300萬上央視，壓下整個安踏內部的反對之聲，丁世忠再次孤注一擲，拿下了CCTV-5的廣告播放權。
這一次，同樣是兩個月後，全國經銷商蜂擁而至，搶著排隊提貨，安踏名聲大噪，銷量直線上漲。到2000年，孔令輝奪得大滿貫，再度喊出“我選擇，我喜歡”的廣告詞時，安踏的年銷售額突破了3億大關。嫉妒紅了眼的同行紛紛效仿，晉江迅速冒出1400多個品牌，開始瘋狂找代言，CCTV-5一度被戲稱為“晉江頻道”。
深謀遠慮的丁世忠並未過多沉浸於當前的勝利，而是早早部署起下一步。丁世忠認為，要走得更遠，就要把“安踏”定位為一個真正的體育用品品牌。於是乎，安踏開始了第二次蛻變。
2001年，“安踏”由生產單一運動鞋過渡到生產體育用品，產品結構擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等；同時重新打造“安踏”的店鋪模式――體育用品專賣店。
2003年開始，“安踏”走上了專業體育品牌建設之路――與專業體育運動相結合打造品牌。隨著對中學生、大學生籃球聯賽特別是對CBA的投入，“安踏”的專業形象越來越清晰，品牌內涵也得到成功提升。
2007年7月10日，“安踏”由家族企業向公眾企業轉型，邁向了更廣闊的資本市場——安踏體育在香港聯交所掛牌上市，面向全球發售6億股，僅公開發售部分錄得183倍超額認購，一度創下中國體育用品行業的融資金額最高紀錄。
2009年6月，和當初簽下孔令輝的“冒險”如出一轍，丁世忠再砸7億，成為中國奧委會合作夥伴。2012年倫敦奧運，丁世忠不惜血本，以微弱優勢戰勝李寧，贏得了為中國奧運軍團打造“冠軍龍服”的資格。至此，安踏的發展算得上有驚無險，順風順水。
但物極必衰，北京奧運後，中國各大體育品牌開始瘋狂擴張，通過不斷開設新店來拉動增長，“大躍進”帶來庫存積壓等一系列後遺症，加之國際體育品牌對華銷售戰略逐步從高端向平民轉變，國產體育用品低價優勢不再，內外競爭壓力越來越大。2012年“關店潮”大面積爆發，安踏的營收也在這一年下跌了20%。
盛世之下，危局已來。“閉著眼睛都掙錢的時代結束了，深耕時代來臨了。”丁世忠迅速做出選擇：轉型，必須轉型！這是安踏最重要的一次蛻變，使得安踏成為第一個走出行業危機，並完成品牌升級，因此坐穩老大地位的“幸運兒”。
02
化危機為轉機終成國貨第一
從品牌批發商轉型為品牌零售商，這一步關乎安踏的生死存亡，成則揚名立萬,敗則灰飛煙滅。
看起來好像只是模式不同，但兩者在理念上實則有著天壤之別。批發型的公司，貨出倉庫，即完成銷售；零售型公司，需要一切行為以消費者需求為導向，從內而外打破技術和渠道等壁壘，創造最佳的品牌體驗。
兩年裡，丁世忠走遍了幾乎中國所有的地級市，在拉網式踩點後，丁世忠開始了“換血”式自救：變革訂貨方式、降低經銷商拿貨折扣及財務補貼，調低並控制訂單數量，通過電商渠道幫助經銷商處理庫存等。
同時，安踏要求所有的店面都必須安裝ERP系統，以及時瞭解店面的銷售信息，提供精準的訂貨指引，防止庫存積壓。過去，安踏更看重門店數量，最高時達到8075家，反思過後，丁世忠更看重有盈利能力的有效店，對於銷售不佳的店面，則要求關閉。
在丁世忠的“狼性”帶領下，整個安踏煥然一新，逐步實現了管理的國際化、標準化和系統化，在2014年上半年重回升勢，實現營業收入 41.2 億元，同比增長 22.4%，率先“跑”出全行業低谷，2015年躍升為業內首個破百億營收的企業。
雖然勢頭正猛，但丁世忠認為，此時的安踏面臨著更為嚴峻的問題：品牌力不足。百億不過是個開始，安踏的未來目標是2020年超越阿迪達斯，不做中國的耐克，要做世界的安踏。
從前，安踏一直強調自己在提供性價比高的產品，想要扭轉消費者心中的“中低端品牌”形象並不容易。老大哥“李寧”便是前車之鑑，為了對客戶群重新定位，李寧的服裝產品價格上漲幅度超過17.9%，但在產品定位方面，卻一直搖擺不定，在大量流失原有的70後、80後老客戶後，欲博出位的李寧並未抓住90後的心。
但如果固守現有市場，終會於不久的將來陷入瓶頸。面對兩難境地，丁世忠索性另闢蹊徑，交出了一份令人稱奇的答卷。
1. 多品牌戰略
丁世忠認為，靠主品牌產品的創新完成品牌升級，極其吃力不討好。因而，安踏選擇通過收購國際品牌來拓展高端品牌，以此來把市場份額做大，而非將母品牌直接上移。
2008年，安踏推出附屬品牌ANTAKIDS，進軍中國童鞋市場；2009年，安踏收購意大利高端時尚體育用品品牌斐樂（FILA）；同年，安踏與迪桑特（Descente）、伊藤忠成立合資公司，獨家分銷迪桑特產品，主打滑雪產品。
通過針對不同客戶群的矩陣覆蓋，從大眾到高端市場，從功能性到時尚休閒體育用品，以及從成人到兒童不同年齡層的消費者，安踏均能滿足各種特定的需求。
財報證實了丁世忠多品牌戰略的正確性：FILA在過去5年維持了40%左右的零售增速，受FILA業務推動，2017上半年安踏銷售同比猛漲50%，佔總體銷售額的25%。
截至2017年年底，安踏旗下的門店數量首次突破一萬家。其中包括9467家安踏品牌門店，1086家FILIA門店以及64家迪桑特門店。
2. 全渠道佈局
耗時三年，丁世忠從經銷商手中收回所有門店，改為直營模式，同時重新進行設計和陳列，提升時尚元素，配備智能化人臉識別系統，門店形象不斷升級，到今天已經是第8代。
根據不同消費者的購物喜好，安踏完成了對百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道佈局。
對於實體店鋪，主要通過全面的監察系統以提升運營效率，此外，安踏正著力打造高效供應鏈，新物流中心已投入運營，可及時回應消費者需求和提升營運效率；電商方面，除旗下各品牌的官方網上商城外，安踏與天貓、京東、唯品會等已達成深度合作。
通過以“消費者為中心”，安踏在零售終端不斷提升用戶體驗，實踐“人、貨、場”的新零售思路，由點及面再到空間一體化，這是丁世忠下的一盤大棋。
3. 注重創新研發
近年來，安踏科研活動成本佔銷售成本比重一直在5%以上，為國內運動品牌最高，比重與耐克、阿迪相仿，在全球設有5大研發設計中心，包括百名來自12個不同國家和地區的科研專家。據國家專利局數據顯示，安踏擁有專利數量876項，遠高於國內同行業競爭對手水平(300-400項左右)，並且每年至少有3-5個新科技誕生。
比如，安踏自主研發的短道速滑比賽服，結合了Dyneema科技，是世界上最輕最透氣的速滑比賽服，該技術斬獲“ISPO全球設計大獎”，也是助力武大靖奪得平昌冬奧會金牌的“戰袍”。
在科技運用上，安踏遙遙領先，在時尚感上安踏更是一路開掛。丁世忠重金挖來阿迪達斯的前高級設計總監，標誌性產品KT3首發火爆，引發美國千人排隊的搶購熱潮，成為現象級產品。安踏與NASA美國國家航空航天局推出的SEEED系列產品，上線兩小時就售出一萬雙，供不應求。
崛起中的安踏正在“改潮換代”。丁世忠說，未來，安踏還要繼續做好“創新升級”，真正走出中國民營體育企業的輝煌道路。
03
寫在最後
丁世忠身上似乎永遠不缺危機意識，縱觀安踏的發展之路，他總能先人一步，領跑全局。
今年，丁世忠又提出中期目標：到2025年流水1000億元，未來成為多品牌的、世界級的體育用品公司。
丁志忠的下一張牌到底會怎麼打，尚且還無人能猜到，但肯定的是，一定又是一張“王炸”。
-THE END-
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