<strong>二個小故事
第一個
一個1980年的超市朋友，這個月剛被列入失信人名單，金額不大58萬。我們兩個徹夜長談，捋了捋這十年他的足跡和行為。
朋友15年前，一個小肉店起家，積攢了一部分錢後，來到山東西南的一個城市，開始開小超市，累積10年，在2013年，已經有16家店了。他自認為轉折點是2013年的採購經理離開，導致供貨商沒有現金不發貨，到這個月被銀行列入失信名單一敗塗地。可是我認識他這麼久以來，非常清楚其企業的運營狀況。簡單來列舉一下吧！
十年來，沒有一年去分析當年的營運狀況。只知道銷售狀況，供貨商應付款有個大概，而各項費用支出缺少明細，更不用說下一年的預算狀況。
超市行業的特點是，每天都有大量現金進賬，而付款則在一個月後對賬，到付出去幾乎要50天了，手頭可支配現金夠多，就誤認為自己賺錢。而銀行由於看到如此巨大的流水，也就敢授信，最終銀行授信300萬，這期間，企業根本沒有戰略規劃。
2012年，購買的寶馬5系，這麼多年來卻不去給員工進行薪資和績效調整，跟了6年的採購。每月薪水只有5500左右，沒有社保，沒有績效，沒有分紅。結果就是帶走一批資源單幹，還給供貨商說了一句，注意你們的貨款。
而供貨商方面，其幾乎應付款達到了500多萬，每年沒有對供貨商進行詳細管理和支持，也沒有答謝公關行為，說實話，超市行業除了看成顧客是衣食父母，供貨商真就是手足兄弟。但當有供貨商資金困難時候，找到他提前支付貨款，其還按照月利息3%的規則去剋扣，更多時候是不到時間不付款，更有賬期到時間，還延遲付款。最終2013年下半年採購經理的離職，所有問題開始爆發。
第二個
超市供貨商，農產品加工企業。省龍頭企業，省名牌企業。
企業產品性價比一般，但企業為了建樣板種植、養殖和加工專門成立個一個小組，不是負責項目實施，而是負責對政府部門提供各類可行性報告，有時候甚至花幾萬塊跑到大學裡找老師關在酒店裡寫可行性報告。
所以從財政口的國家、省、地市配套項目資金
開發銀行的貼息貸款
林業部門、商務主管部門的配套補貼資金
<strong>凡能拿的國家補貼，政府資源和政策都拿了
資金來了不是用來做產品研發升級和生產流程的改造，而是為了項目驗收做一些一次性場面工程。20年下來，企業法人竟然成了地市一級代表（你懂的）。過多的重視終端形象，過多的應付領導視察，樣板考察。
<strong>產品價格一流，包裝設計二流，產品質量三流。
最後，由於一筆200萬的貸款，爆出了8家銀行3000萬的窟窿無法補上，掛了。
就在出事前的2月，剛喜提路虎一輛。員工這麼多年只有個別親屬經理有五險。基層員工採取計件和提成發工資。人才和研發隊伍處於需要的時候，在小圈子裡買配方，全部員工還處在休一天班扣一天工資階段（薪水按照月薪除以當月天數，休一天就減掉一天的做法）。年終福利就是臨期公司產品。
幾十萬的EMBA眼都不眨就報名，什麼斯巴達、教練技術等統統都報名去了。
當下，經濟下行，網上一片政府韭菜說、銀行吸血說、稅務工商逼死人說.......
這時候倒下來的企業，反問一句
你符合勞動法嗎？
你給員工多少福利和支持？
銀行給你錢的時候你是否真真實實的做提高效率的事情？
你每年的財務報表是否真真實實反應你的運營能力？
你有過預算應對大環境變化嗎？
<strong>倒下這一批，更多的規範性的企業發展壯大起來，該退出歷史舞臺的，終究擋不住發展的車輪。
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