文丨徐策
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上一篇文章我們分析了格力的發展歷程、主營業務和幾個關鍵性的指標。但就像我們上一篇文章說到的那樣：凡是過往，皆為序章！
格力電器的歷史使前人受益，但站在今天，我們必須思考，是什麼讓格力過去的利潤增長？今天之後，這些因素還存在嗎？這家企業未來的利潤是依舊高速增長，還是逐漸降低呢？
所以我們需要探尋這家企業的護城河有哪些。
之前寫美的集團那篇文章的時候已經說過了，我對護城河的判斷標準比較嚴格，一個公司的優勢並非就是他的護城河，要想成為一個公司的護城河，必須先問如下的幾個問題：
1. 市場大環境不好，或所處行業的宏觀環境不好時，該公司是否能頂住壓力，甚至繼續擴張市場份額？如果能，靠的是什麼？
2. 如果同行開展強有力的競爭，甚至惡性競爭，該公司是否能抵擋的住，甚至在強壓下越戰越勇？如果能，靠的是什麼？
3. 如果同行或者其他產業巨頭挾巨資參與競爭，該公司還能否保持乃至繼續擴張自己的市場份額？如果能，靠的是什麼？
這幾個問題想清楚了，一個企業的護城河自然而然就清楚了，對一個企業的下一步發展也就會有了一個清晰的認識。
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關於格力電器的核心競爭力，我認為有6點：品牌優勢、成本優勢、研發與技術優勢、渠道與銷售優勢、有效規模、無明顯短板。
在美的分析的那篇文章中也提到過，我曾讀過一本書，叫做《投資的護城河》，是晨星公司針對上市公司的“護城河”概念的全面而系統的講解。在這本書中，晨星公司將護城河分為5類：無形資產、成本優勢、轉化成本、網絡效應、有效規模 。
我對格力的護城河分析，雖不是完全套用這個分類，但也基本遵循了其理論基礎，大家對照著來看，會更清晰一些。
下面關於格力的這6個核心競爭力，我們挨個來聊一下。
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第一個，品牌優勢。
格力電器的第一大護城河，就是“格力”這個招牌。
你去百度搜索“空調”或者“買空調選什麼品牌”等關鍵詞，去除掉排名靠前的廣告信息外，大部分的搜索結果都是指向格力的。或者是鏈接到一個買空調的電商平臺，而在這個平臺的空調品類內，格力又排在了第一位。
畢竟格力這些年的廣告語不是白叫的：好空調，格力造！
我們來看一組數據：
2017空調市場總產量和銷量1.4億，格力市場佔有率36%左右，約5000萬臺。董明珠在一次演講中提到，格力空調現今已佔據世界30%的市場份額。
2017年國內中央空調市場達到近千億的規模，格力市場佔有率近20%，已連續6年市場佔有率第一；
2017年，在中國家用空調市場，格力的市場佔有率超過40%，為第一名。
有一點需要提醒大家，關於“格力中央空調市場佔有率第一”這個問題，也有不同的媒體表示不同意見，認為這個第一應該屬於美的。
誰是第一我們不去深究，但是格力品牌的市場地位還是不容小覷的。
而這個品牌影響力會對空調的購買用戶有以下4個影響：第一，品牌簡化決策的價值；第二，提供消費線索的價值；第三，提供體驗價值；第四，提供身份象徵價值。
這才是最重要的。
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第二個，成本優勢。
如果把格力、美的、海爾這三家中的任何一家拿出來去和其他的小的家電生產企業去對比的話，這三家都會有比較明顯的成本優勢。畢竟品牌知名度和產量擺在那，規模優勢和專業優勢最終會體現在成本優勢上的。
但是如果這三家橫向來對比，又會得到不一樣的結論。
下面我將格力、美的、海爾這三家企業近6年的毛利率和淨利率水平做成了一個折線圖，如下。
對比“毛利率”這個指標來看，格力是優於其他兩家企業。這個理解起來不難，之前也聊到過，格力的產品聚焦在“空調”這個品類上，產品的聚集度高會使企業有更加明顯的專業優勢和原材料集採優勢，再加上其在空調這個品類上產生的巨大品牌效應，拿到更低的成本優勢是必然的結果。而美的和海爾不同，這兩個企業做的是多品類產品，相比之下自然就弱了一些。
淨利率呈現同樣的結果，且其表現的更加明顯。2017年數據來看，格力的淨利潤率將近15%，而美的是7%多一點，海爾則是不足5%，差異可謂天差之別。
當然，上面圖中還有一個有意思的地方，那就是海爾的毛利率要明顯優於美的，而其淨利率又呈現相反的結果，明顯低於美的。
海爾的具體情況我還沒細研究，但猜測是海爾的三費比較高（即營銷費用、管理費用、財務費用）導致的。實際的情況，等研究海爾的時候再詳細來聊。
總結一下，上面說了這麼多，就想表達一個意思：格力的成本優勢很明顯，即使是和美的、海爾這樣的企業對比，其成本還是明顯優於後兩者。
這也是在2017年格力營業收入只有美的60%的情況下，其淨利潤能超過美的的原因。
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第三個，研發與技術優勢。
查看格力2017年的年報，其當年的研發人員9155人，佔其全部工作人員的10.74。當年的研發投入費用為57.67億元，佔比全年營業收入的3.89%。
格力累計申請技術專利35000多項，其中發明專利15000餘項，2017年共完成發明專利申請4182件，授權發明專利1273件，發明專利授權量位列全國第七。
這個沒什麼新鮮的地方，也沒有太多需要理解和解釋的內容，就不詳細說了。
之前也提到過，我對研發這一塊的理解是這樣的：在家用電器方面，我們常用到的技術已經比較成熟了，現在各個品牌投入大力氣去做技術研發，無非是在做未來的發展佈局。他們考慮的更多的應該是：在一個顛覆性技術出現後，我必須在場。
而在格力這，應該還多考慮了一點：在空調技術方面，我必須是最前沿的。
這樣也才配得上格力的品牌價值。
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第四個，成熟的銷售渠道和高投入的銷售費用。
上一篇文章中曾提到過，在2004格力和國美電器爆發過關於渠道代理銷售的衝突，從那之後，格力電器全面從國美撤出，轉而致力自建門店和銷售渠道。
也正因為格力的品牌優勢和董小姐的強硬性格，是格力電器完成了自己的營銷網絡：格力電器在國內擁有27家區域性銷售公司和3萬多家專賣店，並建設有精品體驗館、格力生活館，為消費者提供了更高的消費環境和消費體驗。
在物流方面，格力通過與優質的第三方物流合作，解決其產品到終端消費者手中的物流配送問題。與此同時，格力全資控股了“珠海市格力物流有限公司”，已解決其產品放置倉和出口問題。
在渠道和配送網絡這項內功修煉完善後，剩下的就是通過營銷手段將產品賣出去。
在營銷這一塊，格力一直是捨得花錢的，比如在2017年，其銷售費用166.6億元，佔比其全年營業收入的11.2%。而這個數字在2014年達到最高值，銷售費用佔比其全年收入的20%。
而在美的和海爾，由於毛利率沒有格力那麼高，所以這兩個企業的銷售費用佔比營業收入的比值都在10%左右，且存在逐年降低的趨勢。當然，品牌知名度越來越高的情況下，銷售費用走低是一個正常的事情，這個在格力、美的、海爾三家企業都存在。
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第五個，有效規模。
一直以來，格力被詬病最多的一個地方就是其專注於空調產業，導致成長的天花板比較高，市場規模有限。
而一枚硬幣有兩面，既有不好的一面，也會有好的一面。
記得在文章開頭的時候說過，晨星將上市公司的護城河分為5類：無形資產、成本優勢、轉化成本、網絡效應和有效規模。其中的有效規模是指：“一個規模有限的市場，只能容納一家或幾家公司有效率的提供產品或服務。如果潛在競爭對手不願意進入這個市場，那麼所涉公司能夠取得經濟利潤；如果新的競爭者進入市場，則會導致所有公司都得不到足夠的盈利。”
需要說明的是，空調市場（包括家用空調和中央空調）是一個足夠大的市場，但市場的競爭格局已經基本形成了。國產品牌如格力、美的、海爾、春蘭等，國外品牌如三菱、松下、夏普等，這些頭部品牌市場佔有率很高，一個新品牌進入這個市場的難度很大，這也會導致動力不足。
對比美的、海爾等多產品線的公司來說，格力在空調這個單品類上所要面對的競爭，或者面臨新入局者競爭的風險，要小很多。
而這也是格力的護城河之一，由產品聚焦所帶來優勢。
當然，競爭風險小並不代表沒有新玩家入局，前一段時間，剛剛上市的小米就宣佈推出小米空調，而這已經是小米第三次試水空調產業。
小米是一個很厲害的公司，具有很強的顛覆性，而雷軍也是一個極具商業眼光和能力的人，在我心裡我是很喜歡的小米這家公司的。
但是坦率的講，我並不認為小米能夠顛覆掉這個產業，也不覺得在空調這個市場的競爭中，小米有機會超越格力和美的的市場地位。除非小米真的能帶來顛覆性的技術和產品，不然很難改變現有的行業格局。而顛覆性的技術和產品，最有可能出現的地方還是格力和美的的產品上。
我認為小米唯一的機會就是在於其“互聯網+”的玩法，以及其多年積累起來的對其具有超高粘性和高信任感的“米粉”這個群體。所以說，小米的機會不在產品，而在營銷。
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格力的第六個護城河，我認為是其整個公司沒有明顯的短板。
在我的認知裡，一個公司的發展既遵從短板理論，又符合長板理論：短板理論適用於防守，長板理論適用於進攻。
在防守的時候，最核心的不是打敗對手，而是在對手的攻擊下固守自己的地盤。這個時候戰鬥力沒有那麼重要，防守力才是關鍵。而在防守方面，最核心該關注的就是不要出現漏洞，因為一旦有了漏洞，就會被對手死死的盯住，一旦對手抓住這個紕漏針對性的進攻的話，失敗只是一個時間問題。
所以在這個時候，短板理論就顯得非常重要：我們不必有太多比別人更強的地方，但一定不能有明顯弱於對手的一環，因為這最短的一板，在面臨對手進攻的時候會成為自己的致命死穴。
對應的，進攻的一方正好相反。
如果要進攻的話，自身是否有弱勢則顯得不是那麼重要，更應該關心的是有沒有哪一板足夠長，長到在這個方面可以輕易攻擊並擊敗競爭對手。以己之長攻敵之短，只要能夠成功了，自己的短板可以後面慢慢補。
舉個例子，小米作為手機市場的顛覆者，在其剛剛進入這個市場時，就是非常充分的利用了自己“互聯網玩法+高性價比產品”的這個長板，去攻擊對手（比如蘋果、三行、OPPO、VIVO）的短板，最終一擊而中，給小米這個品牌貼上了“為發燒友而生”的標籤，並積累了大量忠實的粉絲。
在這個過程中，我們當然不敢說小米在供應鏈、生產工藝、品控、配送等方面有優勢，甚至在其剛崛起的時候，這些方面對比競爭對手來說會存在明顯的劣勢，但那都不重要，重要的是小米憑藉其自有的最長的一板，成功的打進了這個市場，佔據了一席之地。
而在其有了銷售量和利潤後，完全可以再反過來補足自己短板的方面，用以應對後面可能出現的競爭者。而小米也正是這樣做的。
所以說，在進攻時，有一個足夠長的長板很重要；而在防守時，不能有明顯的短板，更重要。
格力在這方面做的很好的就是，沒有留給競爭對手留下太多的機會。
格力電器的體量已經很大了，其在公司的方方面面都有比較完善的制度，無論是在品牌、研發、渠道、產品、質量等我們都熟悉的方面，還是在生產的精益化、自動化、數字化、系統化、財務體系、內控體系、人才體系等不為外人所熟悉的方面，格力都做的非常好。
而能照顧到這些方方面面，不給潛在對手留下可乘之機，這本身就是一種強大的護城河。避免了潛在競爭的後顧之憂，才能專注於前方。
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好了，關於格力電器的護城河，就寫到這了。
簡單總結一下，格力的的核心競爭力有6點：品牌優勢、成本優勢、研發與技術優勢、渠道與銷售優勢、有效規模、無明顯短板。
正是以上的這些，讓格力電器在過去的很多年裡，業績不斷增長，慢慢發展成為了中國家電製造行業、尤其是空調領域的半壁江山，支撐起中國空調在世界上的領先地位。
但我們並不能說，擁有了這些護城河的格力電器就是前途光明、一往無前的，畢竟企業發展的道路沒有100%的確定，還有很多不確定因素的存在。
在下篇文章中，我們會分析格力電器發展的機會與風險點，試圖搞清楚怎樣的路是格力後續努力的方向，如果走錯了，其會出現什麼樣的危機。並以此（我淺薄的認知），作為我們購買格力電器股份的依據。
好了，今天就到這了，我們留言區見。
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