“公司”這樣的組織形式正在“消失”|

“公司”这样的组织形式正在“消失”|

“公司”这样的组织形式正在“消失”|

近日,我跟一位招聘網站的CEO聊天,感覺挺新鮮的,也獲得一些看問題的新角度。其中有兩個具體問題,令我影響深刻。

1、當今時代,職場人來人往、人員流動頻繁,一份工作幹10年、20年的情況幾乎絕跡了。為什麼現代人這麼浮躁、不安現狀?

要怪僱主。現今,2000人以上大公司活過10年的,大概只有1/3;中小公司的平均壽命也就2-3年。要是公司壽命不長,員工要麼頻繁跳槽,要麼頻繁失業。

現在很多行業,用不了10年就消失了,比如軟件行業、P2P網貸行業,都有過繁榮時期,也都不到10年就搖搖欲墜。

世界發展很快,一個人就算在這個行業如日中天時進入,也就幾年的混頭。那些鑽進一個領域拔不出來的人,處境將會很糟。

2、什麼樣的公司可以活得更久,有沒有比較可靠的判斷標準?

規模很大、背景很硬、人才濟濟、粉絲特別多、產品很掙錢,都不能保證一個公司足夠長壽。比如,很多P2P網貸公司在驟然興起的那段時期,規模、產品、用戶都不是問題,可是行業風向一變,一些特別有實力、有國資央企背景的公司,說倒就倒。

多年以來,在人們的普遍觀念中,公司一定是一個實體,只有實體存在,公司才能存活下去。

可是,《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利重新反思了一些問題:究竟什麼是公司?公司靠什麼存活下去?

公司就是它的產品或者品牌嗎?可是,改了產品,換了品牌,甚至換了行業,很多公司往往也還在。

公司就是它賬上的資金、應收賬款嗎?可是,錢可以花光,很多“負資產”的公司也能存活。

公司就是它的辦公場地、員工和董事會成員嗎?可是,換了辦公場地、董事會洗牌了,很多公司也還在。

甚至,很多公司創始人(包括蘋果、Uber、Twtter等等)被投資人驅逐了,並不影響公司實際運營,甚至還能運營更好。

那麼,究竟什麼是公司?答案是,公司就是一種穩固的共識。

穩定的共識不存在了,實體再大也沒用。

這裡,我想從以下兩個方面來闡述現代公司價值:

一、公司這種商業實體,靠什麼凝聚起來?

二、公司這種商業形態,未來會消失嗎?

理解了公司真正的存在價值,才能真正融入這個時代的商業價值創造。

01

公司這種商業實體,靠什麼凝聚起來

如果只是將公司視作一種分工體系,那麼,在公司進化史上出現過兩次裂變:一是KPI驅動,二是組織賦能。

1)KPI驅動,優勝劣汰

如果你久歷職場,可能會發現很多“逆淘汰”現象,很多公司中的專業員工,比如工程師、設計師、會計師等等,往往流動、流失很大,一些能力一般的平庸員工反而能長期存活下來。

最近,我專門針對這一問題向一位創業做視頻網站的朋友請教。他告訴我,因為專業人才往往很傲慢、很固執,鑽進自己那塊領域不肯出來。(這可能是藉口,專業人才收入高、被寄予更高期望,期望與結果往往有落差)

比如,一個工程師要負責開發一款視頻產品,往往會以專業技術的眼光來看待工作成效。如果有人問他,一段視頻被觀看一次,能掙多少錢?開發者往往是不清楚的。

有可能是公司沒有好的反饋機制,有可能是很多員工以專注專業為由不願意操心這些實際問題,也可能是營銷、推廣環節沒有做好配合。

這樣下去,只有三個結果:

1、產品不賺錢、被下架,相關員工被轉崗做更低端的工作;

2、相關員工直接被淘汰出局,失業了;

3、老闆心慈手軟,公司虧損死掉了,大家還是失業了。

這都不是什麼好的結果。如果你公司文化的底色就是優勝劣汰,僱主會直接請這些專業員工離開。以這個邏輯考慮問題的科技公司比比皆是,包括微軟、Facebook、騰訊、京東商城等等。這是聰明的做法嗎?

硅谷經常會舉辦CTO(首席技術官)聚會,聚集了各個科技公司的研發主管,交流未來技術、創新方向。可能你會發現,那些CTO當中有一大片出身微軟。他們很多是在“末位淘汰”的壓抑氛圍中被動離職的,如果他們沒有離開,現在的微軟該有多麼強大。

結果導向、通力合作,管理者都希望實現這一效果。在我看來,這更多是文化層面的事。以優勝劣汰為底色的公司文化,已經不再適合這個時代的情勢變化。

用規則和制度施加壓力,永遠比文化層面的細心引導來得簡單粗暴,這更可能會帶來負面的心理效果。

2)組織賦能,正在成為主流

相比優勝劣汰的公司文化,組織賦能,往往更加善意、更有效果。

最近幾年,國內最成功的餐飲公司有兩家:一家是海底撈,去年9月在香港公開上市,儘管市場大環境並不好,市值也接近1000億港幣;一家是西貝莜麵村,有2萬員工,高管已經出來放話“絕不上市”,而且是“永遠”。為什麼呢?

這個邏輯還是說得通的。西貝儘量把錢花在員工身上,把每一個員工“當作產品思考”,“每個人來西貝之前什麼樣,來西貝之後變成什麼樣,西貝就是要把人塑造成精品。”

利益要傾向一線、傾向基層,要玩“奮鬥者的遊戲”,而不是資本的遊戲。奮鬥者靠勞動獲取回報,“食利者”可以通過一次入股來永遠獲得分紅。

西貝能使2萬員工保持一致的精神狀態和行動效果,以組織賦能為底色的公司文化,功不可沒。

這與IMS的理念是一致的。我深信,對員工負責,才是對公司負責。你願意在“塑造員工”上花錢,多花2個億,往往會產生4個億的回報。

公司小的時候,希望發得出工資、員工過得好;公司中等規模的時候,希望對員工、對客戶能夠負責;現在公司做大,對員工、對客戶以及對投資人的責任也越來越重。要有更加強勁的組織賦能,驅動公司的持久發展。

02

公司這種商業形態,未來會消失嗎?

未來,機械性的、可重複的腦力勞動,都會被人工智能(AI)取代。如果機器比人更加敏捷、聰明,那麼,人的價值在哪裡呢?

在於創造力、洞察力、和對客戶的感知力。那就要基於員工的這些能力,形成公司文化,向員工賦能。

賦能,並不等於下放權力,也不會給管理帶來不確定性。賦能,其實就是一種開放、透明、坦誠的公司文化。

具體而言,做好組織賦能有兩個關鍵點:一是開放坦誠激活團隊戰力;二是推動信息透明與高效反饋。

1)開放坦誠激活團隊戰力

舉個例子,谷歌(Google)CEO拉里·佩奇有一天發現,廣告推廣頁面出了一點問題,就打印一個需求單,把它貼在公告板上,扭頭回家了。5個跟廣告部門八竿子打不著的搜索工程師,自發用週末時間,加班研究了一個新方案,最後這個新方案成了幾十億美金的業務。

這些工程師主動週末加班的動力是什麼,而且乾的也不是自己本職工作?因為他們知道,自己乾的工作會被“看見”,被老闆看見,被所有同仁看見。谷歌是一個開放的大型工作室(或者工作平臺),而不是一個按照不同工種、不同薪酬劃分的分工系統。

很多人在職場上遇見的最大困惑,是搞不清楚自己的工作成果,究竟產生了多大價值,究竟有沒有被人看見?而谷歌CEO拉里·佩奇創造的自由氛圍、自發環境,使所有人都有機會證明自己實力。這種開放、坦誠,就是很好的組織賦能。

美國奈飛公司(Netflix)原先只是一個視頻網站,現今是世界級的流媒體巨頭,市場價值已經超過迪士尼,經典美劇《紙牌屋》就是Netflix推出的。Netflix的CEO裡德·哈斯廷斯構建了一個很奇葩的“成年人文化”。

Netflix內部有一個“潛規則”,就是隻接納成年人。相信員工會對自己的時間負責,相信員工都是有能力做好時間安排的成年人。

所以,Netflix允許同事自己來決定什麼時候休假,不用休假之前一級一級去申請。結果,公司上下的工作安排不僅沒有出現混亂,相反,大家的休假行為也沒有什麼特別變化。但是,這種開放、坦誠的公司氛圍建立起來了。

成年人不會只抱怨問題,而是自己動手解決問題。成年人懂得紀律的重要性,懂得自我約束。成年人都知道自己要去往何方,並願意為此付出努力。

2)推動信息透明與高效反饋

美國宇航員在上天之前,一定會上教堂祈禱。不是因為迷信,也不關乎信仰,而是因為心裡沒有把握。為什麼呢?載人航天是舉國合作推進的龐大工程,各個不同部門之間卻不透明(保密需要),很難避免各種墜機、失控、爆炸的意外(機毀人亡)。

1999年,美國宇航局花費1.25億美金打造的“火星氣候軌道器”墜毀,後來發現,原因竟是不同部門採用了不同的計量單位。在此之前,阿波羅1號的宇航員在飛船裡進行訓練,意外發生大火,3位宇航員全部遇難。在設計飛船的時候,特意考慮過有可能發生火災,飛船裡用的都是不易燃的材料。可是,萬萬沒有想到,為了減輕飛船重量,船艙裡用的是純氧氣,這樣會比用空氣輕不少。這就導致原來不易燃的材料,在純氧中就會變得易燃,而且還會釋放有毒氣體。

參與航天器製造的,都是世界上的頂級聰明人,這些簡單道理他們不懂嗎?不是。因為他們在各自的不同領域(不同公司、不同機構)工作,很少去想各自的工作加在一起會怎樣?

越是龐大的組織管理,部門和部門之間的“接口地帶”,多到無法想象,風險多到無法想象。

如果組織內部是不透明的,“接口失靈”就會發生。比如很多醫療事故,就是在醫院的急診室、手術室和住院部之間的銜接過程中發生的。這也是為什麼有的社交APP幾十個人運營就能聚集過億用戶,而有的社交APP幾千個人運營反而江河日下。

絕對透明、絕對坦誠,獲得真正的高效反饋,這就是最好的賦能。這是《原則》作者瑞·達利歐非常推崇的一點,並認為商業領域最有價值的洞見之一,就是建立透明、坦誠的公司文化,勇於告訴員工最殘忍的真相。

很多公司越變越大,流程分工變得特別細緻,每個人只關心自己那個部分,視野被人為遮擋,並不知道自己的工作成果是怎麼被公司利用的,將會產生怎樣的經濟價值。就像在足球比賽中,只讓球員看自己腳下的那塊草坪,而不讓他看見球場的全貌。

結語:

Google和Netflix的組織形態已經超越公司結構的限制,進化成了一個大型工作室、賦能場,所以,實現了超越一般人理解範圍的迅速崛起。

載人航天工程更是超越公司、研究機構、大學、軍隊的組織形態侷限,實現了資源、智力的高度凝聚,創造了人類奇蹟。

所以,只要放大格局,任何價值創造都不會受限於你所處的組織結構。

看看當下:

2014年以前,你和你身邊的朋友,不是在這家公司上班,就是在那家公司上班;現今,很多不是依託這家平臺賺錢,就是依託那家平臺賺錢。網紅依託各類直播、短視頻平臺,自媒體人依託微博和微信,網店店主依託淘寶,做快餐、送外賣依託美團,等等,他們已經不需要上班,也沒有公司再能束縛他們。那麼,公司這個商業物種會消亡嗎?

我的結論是,只要有牢固的共識存在,信息、數據流轉順暢,可以實現小公司、大平臺。

你知道,蘋果公司有多少員工嗎?公開數據是13-14萬人,其實是2000萬人。給蘋果公司工作的人,可不只是蘋果的員工,給蘋果系統開發軟件的人,全球有將近2000萬人,還不算圍繞蘋果硬件的產業鏈上的人數。

你知道,寶潔公司有多少研發人員嗎?2.5萬。其中三分之二是不用上班的“外腦”專家。

只要你建立起來足夠龐大的“共識平臺”,信息、數據網絡分佈足夠廣闊,你並不需要十分龐大的公司組織。

公司的存在價值,就是凝聚共識,形成高效可靠的組織賦能。


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