在全球市場長袖善舞，但在中國市場水土不服，甚至節節敗退，維斯塔斯並非孤案。
1838年，丹麥童話大師安徒生講述了一個關於風的故事：一個小王子偶入風之洞，遇到風婆婆和她的四個兒子：東風、西風、南風、北風。他們向小王子分享周遊世界的見聞。
東風穿著一身中國服裝。他剛從中國回來。在那裡，他圍繞美麗的瓷塔跳舞，搖曳風鈴。不遠處，一群中國官員慘遭笞刑，卻仍高呼著“謝主隆恩”。
在中國，1838年是清道光十八年，鴉片戰爭前兩年。
這或許是丹麥人關於中國有據可查的最初記憶。在這份記憶中，更多是荒誕與不解。
丹麥與中國再度因風結緣已是近一個半世紀以後。
1986年，3臺來自丹麥風電巨頭維斯塔斯公司的V15-55/11kW型風電機組落戶馬蘭風電場，揭開了中國風電發展的大幕。馬蘭風電場位於山東榮成，是中國第一座風電場。
此後近二十年，是維斯塔斯等國際風電巨頭的黃金時期，它們壟斷著中國風電市場，中國本土企業的市場份額幾乎為零。
2005年，當Ditlev Engel接過維斯塔斯權杖時，這家風電巨頭上年度在中國的市場份額還保持在38%。
或許受到當年生效的《京都議定書》鼓舞，這位空降而來的新任總經理放出豪言，要讓風能與石油、天然氣一樣成為主流能源，維斯塔斯的全球市場份額至少要達到35%。
這一目標的實現有賴於保持並繼續加大對中國風電市場的統控地位，但他的野心很快被中國政府的一項新政澆滅。
Engel上任僅兩個月後，中國國家發改委出臺政策，要求風電設備國產化率達到70%以上，否則風電場不允許建設。當年，維斯塔斯的中國市場份額驟降至15%。
這僅僅只是開始。在Engel主政的八年裡，中國飛速成長為世界最大的風電市場，但維斯塔斯卻在中國市場節節敗退。
2013年，待到這位悲劇人物被迫離開維斯塔斯時，該公司首次跌出中國市場前十。
重回中國市場前十要等到五年後。彭博新能源財經於1月24日公佈的數據顯示，2018年維斯塔斯以3%的市場份額，重新躋身中國前十大整機制造商行列。
此時，掌舵維斯塔斯的已是Engel的繼任者Anders Runevad。
Engel對中國想必充滿怨恨。維斯塔斯是中國風電的啟蒙之師，但當中國風電行業的風口真正來臨時，率先被擠落的居然就是這位老師。
此後，市場規則被中國本土企業重新定義。Engel雖手握技術與質量兩張王牌，卻無奈在價格戰中潰不成軍。
在他眼中不符合商業邏輯的打法，與安徒生筆下高呼“謝主隆恩”的受刑官員如出一轍。這個陌生國度的商業運行規則也讓他困惑。
但現實是，這群在新政中崛起的中國公司，正瘋狂蠶食著維斯塔斯的市場份額。2013年全球排名前十五的風電整機商中，中國公司已佔據大半壁江山。
在中國公司的夾擊中，維斯塔斯虧損形勢持續惡化。黯然退場已成為Engel的必然結局。
Engel或許還記得當年的雄心。當喊出“讓風電成為主流能源”的口號時，他彷彿看到超越傳奇前任Johannes Poulsen的希望。《京都議定書》讓他擁有這樣的“天時”。
但他未能如Poulsen般在“地利”喪失時實現突圍。上世紀八十年代，美國風電新政曾讓維斯塔斯面臨滅頂之災。Poulsen帶領維斯塔斯走出破產陰霾，實現全球化轉型。
中國是Poulsen在亞太地區佈局的重要一子。他“起了個大早”，而他的繼任者卻在中國新勢力夾擊中“趕了個晚集”。
暴風雨前夜
2001年，掌舵維斯塔斯15年的Poulsen已萌生退意。
他在60歲生日時宣佈將於次年退休的消息。此時，維斯塔斯已重回世界之巔，全球每四臺風機有一臺出自維斯塔斯。
但這位經驗豐富的“老船長”或許早已嗅到風暴將至的危險氣息。
次年，GE買下安然的風能部門，正式入局風電領域。儘管擁有全球第一CEO之稱的傑克·韋爾奇已於2001年退休，這家老牌巨無霸的高調進軍，仍引起行業劇震。
相比之下，另一家成立於2001年的中國公司顯得渺小很多。
1999年，在新疆達坂城一個破敗不堪的小廠房裡，原達坂城風電場場長武鋼和他的同事們取得突破。他們自主研發生產的第一臺國產風機S600，通過國家鑑定驗收。
兩年後，脫胎於達坂城風電場的金風科技正式成立。
這是一箇中國風機國產化的信號，但這個信號並沒有引起Poulsen的足夠重視。
他或許未曾料到，這家位於中國邊疆地區的初創企業，在十餘年後會一度超越維斯塔斯，問鼎世界第一。
而在中國國產化浪潮中崛起的本土企業群體，會在日後改變世界風電行業格局。
但彼時，中國市場幾乎完全被外資巨頭壟斷。另一家外資巨頭歌美颯於2000年正式進入中國市場的消息，可能都比金風科技成立更讓Poulsen費心。
不過，這家吹響中國風機國產化號角的公司，與維斯塔斯淵源頗深。
1986年，維斯塔斯用3颱風機開啟中國風電市場。當時，風能資源豐富的新疆，也正謀劃在達坂城建設亞洲最大的風電場。
維斯塔斯中國區銷售經理得知信息後，積極幫助達坂城風電場獲得丹麥政府320萬美元的全額贈款。
藉助這筆鉅款，武鋼開啟了他的風電事業。這位首任達坂城風電場場長，在新疆戈壁灘凜冽的寒風中，守護著僅有的14臺進口風電機組。國產化夢想在風機的旋轉中逐漸誕生。
但這14臺進口風機並非來自維斯塔斯。當時，維斯塔斯身處困境，因而缺席達坂城風電場的招標。
維斯塔斯的危機始於美國。此前，美國加利福尼亞州實行鼓勵風電發展的稅收優惠政策，從而吸引全球90%的風電投資。但該項法案於1985年底到期。
由於高度依賴美國市場，維斯塔斯很快陷入破產危機。
Poulsen臨危受命。他帶領維斯塔斯在全球化轉型中尋求出路，中國是其在亞太地區佈局的重鎮。
但同時，在中國、西班牙等風電大國，他也親自培養出數個極具實力的競爭對手。
無論如何，當Poulsen功成身退時，他留給後任的是一個享譽全球的新能源帝國。中國這個未來最大風電市場的地基也已夯實。
他把權杖交給同行16年的老戰友Svend Sigaard。後者僅執掌帥印兩年，於2005年正式離職。
儘管Sigaard否認離職是因為激烈的市場競爭，但不可否認的是，維斯塔斯全球市場份額比前一年下降了約6個百分點。
不過，幸運的是，離職讓Sigaard避開了維斯塔斯的中國“滑鐵盧”。
中國“滑鐵盧”
維斯塔斯2005年財報對中國市場充滿樂觀。
在財報中，這家風電巨頭特別提到當年3月中國政府通過的《可再生能源法》。“中國政府聲稱，到2020年可再生能源發電量要佔總髮電量的10%。”
這是Engel上任後的第一個財年。在這位初入風電行業就坐上頭把交椅的新掌門人眼裡，世界形勢一片大好。
兩年前，伊拉克戰爭爆發，導致第三次石油危機。油價飆升帶來的能源危機，推動可再生能源快步走上歷史舞臺。
在石油危機的陰霾下，2005年生效的《京都議定書》被賦予新的意義。世界各國尤其是發達國家，承受著降低二氧化碳排放的巨大壓力。一場能源變革席捲全球。
風口之上，Engel喊出“風能、石油和天然氣”的口號，他希望風能成為與石油、天然氣並肩的主流能源。
與此同時，作為當時全球二氧化碳第二大排放國，中國希望在清潔能源革命中搶佔先機，《可再生能源法》應運而生。
但維斯塔斯在2005年財報中隱去了一條關鍵信息。當時，中國政府還出臺另一項政策，要求風電設備國產化率要達到70%以上。
嗅覺靈敏的資本瘋狂湧入這個新興行業。尉文淵、韓俊良、張雷、張傳衛等未來風電行業風雲人物紛紛加入戰局。
早期中國風電市場瘋狂而野蠻。不僅是維斯塔斯，中國本土頭號選手金風科技也遭遇“閃電”襲擊，挑戰者來自華銳風電創始人韓俊良。
彼時，中國主流機型是750KW。韓俊良卻毅然從德國Furlander公司引進1.5MW機組生產技術，主攻兆瓦級風電市場。
韓俊良把中國風電市場拖進大風機時代，但維斯塔斯還在力推850KW的小機組。事實證明，利潤空間更大的兆瓦級風機，更符合下游中國五大風電集團的胃口。
“維斯塔斯的這種做法，是在向中國市場銷售其已在歐洲市場上淘汰了的產品，這是一種低估市場及其競爭對手的行為。”當時的中國同行就已表達不滿。
但Engel不承認在中國戰略上的失誤。
直到他離職前的2012年，維斯塔斯關停了設立僅四年的呼和浩特工廠，兩款千瓦級機組同時停產。
等維斯塔斯準備重回舞臺中央時，中國市場早已被瓜分。
當面對董事會時，中國的政策壁壘或許為Engel提供充足的辯解理由。但面對中國本土公司削骨般的價格戰時，“大象”維斯塔斯毫無招架之力。
掀起風機價格戰的正是韓俊良。
2008年6月，甘肅酒泉380萬千瓦風機項目開標，華銳風電憑藉低價拿下180萬千瓦的訂單。這樣大份額的訂單在此後多次特許權招標中屢屢上演。
價格戰中，維斯塔斯等外資巨頭仍堅守技術和質量取勝的競爭之道，但中國市場更崇尚性價比。
在政策的大力扶持下，中國迅速成長為全球最大的風電市場，但Engel沒能撈到足夠的紅利。
相反，在他掌印的八年間，維斯塔斯幾乎年年虧損。
2012年，英國泰晤士報爆料，維斯塔斯正面臨20億歐元的鉅額債務，並考慮出售部分資產。
此後，明陽風電等中國新勢力欲收購維斯塔斯的傳聞甚囂塵上。
維斯塔斯陷入困境時，華銳風電也面臨危機。巧合的是，2013年，Engel與韓俊良同時被承載著他們巨大野心的市場所拋棄。
這一年，包括維斯塔斯在內的外資巨頭全部跌出中國市場前十。
而在全球排名前十五的風電整機商中，中國公司佔據八席，其合計份額達到全球總份額的約1/3。
如果沒有當初中國“國產化率70%以上”的保護性措施，Engel讓維斯塔斯佔據全球35%市場的夢想或許並不難實現。
重整旗鼓
如今看來，失去中國市場後，Engel的夢想很難實現。
不過，他的繼任者Runevad決定重整旗鼓。
2016年6月13日，維斯塔斯在天津葉片廠車間舉辦進入中國市場30週年慶典。回顧三十年沉浮，Runevad感慨地說：“儘管我們在過去三十年經歷了風風雨雨，但現在已經重整旗鼓。”
在全球其他市場，這位曾服務愛立信近三十年的新帥，正引領維斯塔斯走向復甦。
2015年財報顯示，維斯塔斯在全球收穫新訂單8943MW，同比增長37%，創歷史新高；營收達84億歐元，同比增長22%；淨利潤6.85億歐元，同比幾乎翻倍。
但此時的全球市場份額冠軍是中國公司金風科技，曾久坐王座的維斯塔斯只能屈居亞軍。
Runevad對中國市場的重整始於換帥。上任後不久，他請來GE航空集團大中華區總裁博飛出任維斯塔斯亞太和中國區總裁。
博飛有著豐富的中國市場經驗。在2014年風能大會上，他曾毫不留情地痛批前任過失。
在他的引領下，GE航空集團成為中國國產大飛機C919的供應商，並與中航工業成立50%對50%的合資公司。
博飛為維斯塔斯制定的中國戰略分兩步走：重視中國市場的本土化；同時，藉助維斯塔斯國際化優勢，在“一帶一路”沿線國家謀求與中國企業的合作。
此時，中國市場和維斯塔斯都學會了妥協。
華銳風電的隕落讓中國風電行業如鯁在喉。
這個失敗案例證明，中國風電行業同樣必須遵循市場規則，過分迷戀速度與規模，不惜以犧牲產品質量來換取市場份額的打法註定失敗。
中國市場正在重新權衡價格與質量的關係。在最近各省相繼出臺的風電競價細則中，過度價格戰受到遏制。這對崇尚高價優質的維斯塔斯算是利好。
博飛按下本土化的加速鍵。他決定轉戰低風速市場。
近年來，曾經火熱的三北地區深陷棄風、限電困境。中國的風電版圖正在向中東部和南部低風速地區轉移。
博飛的選擇是明智的。中國風資源60%以上為低風速區域。遠景能源就因劍走偏鋒豪賭低風速市場，從而崛起為中國第二大風電整機商。
對於中國客戶，他表現出遠勝於前任的重視。他一改過去標準化的運維服務模式，轉而為中國客戶提供定製服務。
但維斯塔斯中國市場的重整計劃很快被公司全球戰略打亂。2017年，維斯塔斯將原亞太和中國區拆分成亞太、中國兩個業務區。
此後，博飛選擇離開。
繼任者楊錁寶來自卡特彼勒（青州）有限公司，他延續了博飛的中國本土化戰略。
一年前，當楊錁寶卸任該公司董事長兼總經理曾在工程機械行業引發關注。
如今，他的努力初見成效。2018年，維斯塔斯在中國市場新增吊裝容量達585MW，市場份額上升到3%。時隔六年，丹麥風電巨頭終於重新躋身中國市場前十。
目前，維斯塔斯在中國的累計裝機量僅為6.5GW。這個數據不及金風科技2018年一年在中國市場的裝機量。而在維斯塔斯全球總裝機量中，中國市場僅佔6.5%。
相比而言，維斯塔斯在全球市場仍是風電行業標杆，它的風機歷經40年滄桑，旋轉在世界六個大洲80個國家。
2018年底，維斯塔斯在美國愛荷華州的一個風電項目中安裝了其全球第100GW的風機，從而成為全球首個進入“100GW俱樂部”的成員。
在全球市場長袖善舞，但在中國市場水土不服，甚至節節敗退，維斯塔斯並非孤案。
在中國改革開放40年進程中，外資巨頭成功和失敗的經驗早已證明，本土化才是解決水土不服的良藥。那些高昂著頭顱的大象，往往被螞蟻咬的遍體鱗傷。
維斯塔斯的敗退，同時也警醒著中國同行。當它們走出國門，去開拓國際市場時，同樣面臨著本土化難題。◆
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