張泉靈老師在上一屆“中國好大夫峰會”上說：“這個時代拋棄你的時候，都不會跟你說一聲再見。”引發幾百萬人的共鳴。今年，泉靈老師再次應好大夫在線邀請，來到“中國好大夫峰會”，探討：外部變化太大，個體的我該怎麼辦？
今天跟大家分享的事情，是我在過去一年當中一直在考慮的一件事情。我們都知道外部變化大，有周期性的變化，也有這個時代本身在發生的變化，這個變化有沒有一個底層邏輯？按照什麼樣的邏輯展開的變化？為什麼在我們的身邊出現了意想不到的競爭者？
我們討論誰會超越我們，我們一直扭頭看，平均五秒往後看一眼，但是最後超越我們的人你根本不知道他從哪裡來的。為什麼會出現這樣的事情？為什麼在這個時代當中我們個體會顯得越來越無力？面對這樣的變化，我們個體是否有一些應對的策略？我想用接下來的40分鐘跟大家分享我在過去一年的思考。
這個世界到底發生了什麼樣的變化？
首先，我們要理解的是：這個世界到底發生了什麼樣的變化？這個事情有背後的邏輯嗎？接下來要提三個非常底層的問題，這三個問題從哪裡學來的？
過去一年我去了木蘭學院（北大國發院和女企業家協會給所有的女企業家們開辦的一個商學院），在這裡面我上了陳春花老師的課，陳老師說：在所有的戰略諮詢界，我們碰到不管什麼樣的企業，不管你是幹什麼的，互聯網企業也好、傳統領域的企業也好、製造企業也好、商業貿易型的企業也好，做企業戰略諮詢的通常要問三個問題：想幹什麼？能幹什麼？可以幹什麼？
這三個基本的戰略性問題，在這個時代發生了什麼樣的變化？
1、想幹什麼？
我依然沿用陳春花老師上課時舉的例子，比如辦一個商學院，它提供的顧客價值是什麼？仔細想想，一個人為什麼會花幾十萬上MBA？通常發現這個顧客價值分成三個部分：
第一個部分，我拿張證，我是有學歷的；
第二，我真的學了一些知識，這些知識包括企業管理、財務知識、市值管理、人力資源管理等等；
第三，很多上商學院的人本質上是為了獲得商學院的人脈資源——我有很多的同學，我有一群老師，在我未來的經營過程當中可能會產生合作和共鳴的狀態。
這是商學院給大家的用戶價值：一張證、一些知識、一群人！
今天這件事情發生了什麼變化？顧客價值在今天被重新定義。十年前你如果不能提供我剛才說的這三種價值，你就沒有權利或者說沒有必要性來開一家商學院。但是今天出現了完全新型的商學院，它會問你：為什麼需要學歷呢？誰說你需要學的知識，就是市值管理和財務知識呢？你為什麼不學一些互聯網時代裡，企業新的產品定義或者新的架構管理——這些傳統商學院裡面學不到的知識？你突然發現，新的商學院誕生了。
比如今年“得到”開辦了自己的“得到大學”，它面對的學生可能不是企業的CEO，不是企業的高管，而是普通專業的職業人，比如大夫、教師甚至還有警察。這一群人上商學院幹什麼？在原來的顧客價值定義當中，他們沒有必要去上商學院，但是今天“得到大學”告訴你們：我們沒有文憑，只有自己認可的學員資格證；我們教的東西不是原來商學院的那套，我們教人的底層思維模型，比如說一個人面對抉擇的時候，該採取哪種思維模型做出自己的行為抉擇，總結了48種思維模型。除了得到大學之外，湖畔大學、混沌大學都以全新的商學院的面貌出現，其實顧客價值被重新定義。
2、能幹什麼？
回到辦一個學校的邏輯，你原來辦一個學校首先得掛靠一個大學，有辦學資質、得有場地、有一堆的行業准入條件，而要辦一個實體醫院，那就要更多的行業准入條件。
今天出現的場面叫做跨界打劫。剛才說的用戶價值變了，所以就沒必要按照原來的行業准入來辦這個學校。今天辦一個商學院可以完全沒有校園、根本沒有場地、在線上授課，甚至也不需要國家頒發的那張教育准入資格證。所以當你一直往後看的時候，你找誰在背後追我？但你看不見那個會超過你的人，因為他是跨界打過來的。
再舉一個最近大家都知道的例子：拼多多，三年上市，今年有可能超過一萬億GMV（流水）的公司。這樣的一家公司是從哪裡孵化出來的？CEO在做這家公司之前是幹什麼的？
按照傳統的對零售的理解，做零售的人好歹以前是做零售的吧？不是，拼多多是從一家遊戲公司裡面孵化出來的。CEO黃崢上家創業是創辦的遊戲公司，再上一家公司是電商代運營公司，在電商代運營公司之前，他是谷歌和李開復同時派到中國來開谷歌辦公室做AI的。所以他的職業經歷是這樣的：學計算的，在谷歌做AI，自己開辦了一家非常接近阿里體系的電商代運營公司，做了一家遊戲公司——思路非常接近騰訊。他覺得他的思維當中既有阿里的思路也有騰訊的思路，結合起來利用今天的社交網絡關係創造了拼多多，三年把拼多多帶上市。
在他的職業經歷裡面，他有做過傳統的零售渠道嗎？沒有。今天整個互聯網使得技術的進步非常快，憑藉新的技術進步他完成跨界打劫。我們不能說僅僅因為黃崢自己是個天才，所以他完成阿里和騰訊思路的結合創造了拼多多。我們得說在拼多多的底層，有一個快速在變化的技術平臺，這個平臺就是我們把所有人都已經放在上面的社交關係，這個平臺是今天我們一些普遍在使用的移動支付。就是因為有了這樣一個已經基礎設施化的技術平臺，所以跨界打劫的人就會出現。
做過遊戲公司的人做基於社交關係的零售有什麼樣的好處？挖掘人性當中的每一個需要。遊戲公司都有心理學家入駐，心理學家設計什麼：多大的難度能夠通這個關？什麼樣的情況下你會反覆打？什麼樣的情況下你會放棄？什麼樣的情況下你不得不買一個內購的道具來保證打過這一關？心理學家就是幹這些事情的。但凡做過遊戲創業的人，對人性的把握是非常深刻的。今天在拼多多的環境裡面，什麼時候你覺得我特別需要這個東西？並且我要拉著四個人跟我一起買？這是一種什麼樣的心態？
這個方法使他觸及到大量原本根本不用電商買東西的人，舉一個例子，比如我媽：有一天我回上海的家，發現我們家堆滿了拼多多的東西。我特別困擾，我說：“媽，我們家不缺這點錢，你買一堆手紙回來堆著是幾個意思？”我媽表達了她在人性當中的滿足，她說：“是這樣，我現在是小區裡最受歡迎的人，因為所有人拼團都會叫上我，知道我不會拒絕。”你看，原本從來不用電商購物的人，就是這樣被挖掘出來的。甚至她都不是真的需要這個商品，但是她完成了社交當中的愉悅感。我一想這麼便宜就可以完成社交當中的愉悅感，我就隨她去了。
所以今天當顧客價值被重新定義之後，行業准入就可以跨界打劫。
3、可以幹什麼？
搞醫院，如果沒有那些好的大夫，沒有一個好的學科，沒有那些非常知名的大主任，這個醫院就不能有名，這就是資源稟賦——你要想想我有什麼，才能幹什麼。比如做一個學校，至少得擁有八個特別牛的教授，才能去建一個好的商學院。今天基於上面說的兩點，你的用戶價值被重新定義了，你的行業渠道、行業准入線可以跨界打劫了。
所以你想開一個商學院，但根本沒有教授怎麼辦？特別簡單，連接。我今天根本不需要擁有八個教授，擁有多少個大主任，我連接就好了。這也是今天好大夫網站存在的理由，它不需要擁有屬於平臺的醫生，它只需要連接全社會的醫生就好。問題是，醫生們為什麼被它連接呢？它需要提供新的資源稟賦，那些醫院不提供給你的資源稟賦。那一部分的資源稟賦怎麼來？倒回去看，那部分的稟賦通過重新定義的顧客價值來完成，好大夫所提供的顧客價值和醫院提供的不完全一樣，在場的醫生都活躍在好大夫在線上面，大家比我有更深刻的認識。
好大夫在線跨界打劫了，它沒有申請去辦一家醫院，甚至可以在自己的網絡上先完成信息發佈，然後再去申請互聯網醫院的資質。由於它跨界打劫，它用新的資源稟賦，讓各位大夫觸及到更多的屬於你專業範圍的準確的病人，它給你疏導的患者有可能比醫院門診疏導給你的，更加符合你的專業能力，好大夫在線就靠這樣新的資源稟賦完成了連接。
這就是我們這個世界在發生的特別大的變化：
第一，新的用戶價值定義。有一批新的企業說，你原來學的那些東西誰規定就是你該要學的？它有可能是會被改變的。
第二，由於新的技術搭了新的基礎設施平臺，所以有跨界打劫的人會出現，最後用連接去完成了自我的資源稟賦的擁有。
第三，最後這個改變，改變的是組織形式。如果原來這些資源稟賦都是在組織形式內部的，那就意味著它是一個不太會變的企業。一個企業培養這些資源稟賦要花很長的時間，培養一個好的大夫要花很長時間，但是連接就不一樣了，連接意味著隨時打破組織的邊界，隨時把眼光所及最好的人拉進來。所以你才會看到企業在快速變化，基礎設施在快速變化，消費者同時也在發生快速的變化，這就是整個變化的底層邏輯。
這是一時的變化，還是長期、持續、加速的變化？
我們現在要問一個非常重要的問題。最近很多人問：中美貿易戰到底打不打得起來？打起來會持續多久？會是什麼樣的結果？中國這一輪的經濟週期，2019年能否走出低谷？A股還會熊到什麼時候？美股會更慘嗎？這是一時的變化嗎？這是一個黑天鵝嗎？是過了這一陣就好了嗎？
我今天真正想說的是，當“想幹什麼”、“能幹什麼”和“可以幹什麼”統統變了之後，我認為這是一個長期、持續加速的變化。我怎麼得出這個結論的？
首先，用戶價值，用戶價值的變化是因為我們的消費者本身變了。
我們家族裡面經常聊天，我發現其實我童年的生活經歷跟我媽媽童年生活經歷的差別，沒有我和我兒子的童年生活經歷差別那麼大。原來我們定義消費者的時候，常常是十年為一個段落來定義。而今天，十年？天啊！在比我小十歲的人心裡，我說出“我比你大十歲”的時候，在他們的腦子裡面，滴！一張老年交通卡就刷過了。今天我們的消費者以“三年為一代”進行定義，變化速度之快導致用戶價值就是會不斷變化。比如今天的人可能覺得我不需要一張商學院的文憑，因為其實他們的老闆也不以這張文憑來決定他們是否進入這個公司。只要我們的用戶變化越來越快，這就意味著這是一個長期的變化，不是這代用戶變了，下一代用戶就不變了。
然後，行業准入條件。行業准入的變化、跨界打劫是因為技術的變化造成的，這部分技術的變化會加速，還是隻是一時的變化？
顯然是一個持續的變化，而且根據摩爾定律，技術的加速是越來越快。當然有人說摩爾定律可能快要失效了，我相信在快要失效的時候，下一個可能會出現，下一個可能比摩爾定律更快的東西，我不知道是什麼，但是相信它會出現。
我的判斷是基於我剛才說的邏輯的變化，它絕對不是一個週期性問題，不是一個簡單的中美貿易什麼時候會結束、什麼時候真的開始的問題，不是一個簡單的中國什麼時候會走出這一輪經濟的低谷、我們用什麼樣的政策方案、花多大的代價就可以把經濟重新刺激起來的問題。它是一個我們可能在餘生、在孩子的整個人生裡面都要面對長期持續加速的變化。
個體也要面對這些變化嗎？
假定它的確就是一個長期、持續、加速的變化，那麼個體怎麼來面對這些變化？個體有沒有機會用這樣的思路去突破這個外部越來越快的變化？我們現在的個體特別像在坐旋轉木馬，我們坐在那匹馬上並不能輕易地換到另外一匹馬上，但是我們的外部世界是旋轉的，極快無比。你想好了“我要跳”，但是你跳出去的地方根本不是你看見的地方，這是我們面對的真實的外部世界。
前兩天我一個閨蜜給我發的微信，說最近有一些職業困擾，她的工作又要被調整。她說：“不能總是這樣，我剛把一件事情做起來又要拿走，幾次下來我就沒有動力了。”我說：“你不能這麼想，永遠派你啃硬骨頭就是一個成就感。”她說：“我的老闆說市場就是銷售，我對他的理念不認同。”
其實很多做零售的人會知道，市場部和銷售部是兩個部門。我說對消費品來說也許不完全，但是to B的產品市場和銷售就沒有那麼分得開，跑市場跑銷售是非常緊密結合的。線上產品也有類似的特點，為什麼？
如果做線下，建品牌是市場部的事情。比如傳統地做一個白酒品牌，這個白酒在央視做一個廣告，但是看廣告的人有多少去買我不知道。銷售的人管另外一套體系，去管分銷商、鋪零售店、進超市、進百貨商場等這堆事情，你會發現市場和銷售是分開的。但今天在線上，做品牌的同時所見即所得，稍微點一個鍵就可以買到。今天整個鏈條變得越來越短，今天的技術已經可以做到你在看一部韓劇，發現女星脖子上戴的項鍊你很喜歡，就會有一個提示，你戳一下購買鏈接就出來了，付款。所以今天做市場和做銷售在線上整個鏈條變短了，不像原來傳統做零售，這邊要去打品牌，那邊要去鋪銷售市場。
我的閨蜜說不想做銷售，我說人總要突破自己的邊界，職位本身是在突破邊界的。我給她講的意思是，今天在線上市場和銷售也沒有分得那麼開，即便是做零售而不是做to B的客戶。
這就是我說的旋轉木馬，你以為你坐在這個位置上坐到最舒服最好就可以了。不是的，外部世界是轉的，等到你下去的時候，這個世界就變了。職位本身就是跨界的，不能把自己的能力陷在你以前認為的能力裡面。她在戰鬥的第一線，她是能聽懂的，這是我前兩天說服我閨蜜的過程。很多人也面臨這樣的環境，認為把自己的事情做到最好是對的，但你有沒有想過你的職位本身正在突破邊界？
1、用戶價值被重新定義，我是否是定義的參與者或受益者？
如果你發現這個重新定義跟你毫無關聯的話，這就是我去年說的：你被這個時代拋棄的時候都不會被說一聲再見！你一定要想：在這個行業裡面我的用戶是誰？用戶需要解決什麼樣的問題？當我的用戶價值被重新定義的時候，我至少是否參與？
對醫生的好消息是，你們用戶的用戶價值的定義遷移非常慢，作為一個大夫可以在自己的職業裡更長期積累的一個重要因素，但是這有沒有可能有變化？有！
給大家舉一個例子，我媽最近有一個特別大的困擾，她不知道吃什麼。她為什麼不知道吃什麼？因為她剛開刀拿掉甲狀腺，所有的海鮮都不能吃；她有糖尿病，謹慎地攝入碳水化合物；她常年高血脂和高血壓，有很多東西不能吃；她還有肝纖維化，傷肝的東西或者她認為傷肝的東西都不能吃。我爸變成一個買菜非常困擾的人，完全不知道她可以吃什麼。最後的結果是什麼？當我媽不知道她該吃什麼的時候，她就決定所有的都吃一點。她自己原諒自己，說：“難道餓死嗎？”我勸不了，我說你不能諮詢一下大夫嗎？她說：“每個大夫跟我說，不能吃什麼，最後結論就是我沒有東西可以吃！”
這就是她的用戶價值，她想知道有各種慢性病的時候究竟該在哪裡被管理？哪裡給她提供一個個性化的方案？但是她在醫院裡面（我媽的醫療資源算是好的），依然沒有得到答案。我相信有很多我媽這樣的人，他們的用戶價值在看核心病的時候被滿足，但是他們的長期養護是沒有路徑的。所以在我們的家庭群裡面時不時會發出各種偽科學，我媽的慢病管理被各種各樣的標題黨文章所管理。這部分用戶價值誰在滿足？用什麼樣的渠道去滿足？這可能是作為一個大夫需要去討論的：沒有被滿足的部分，我參與這一部分新的用戶價值定義了嗎？我是這個定義的受益者嗎？
2、跨界打劫，我是否理解邊界那邊的事？
跨界打劫，有些人會從別的地方出來。跨界打劫當中一個個體最重要的能力叫做“我是否理解界那邊的事情”。我有一個很多年的大夫朋友，相信他是整個醫生界裡面，比較早地相信了影像醫學和AI結合的大夫，他最近在這塊變成了非常重要的權威：理解影像和AI的結合到底可以發生什麼樣的改變，可以給大夫提供什麼樣的效率型的幫助，而怎麼把醫院的金標準和AI的圖象識別產生關聯，他做了大量這樣的工作。我們總是發現，在跨界打劫發生的過程當中，早期相信和介入的人，由於他花了那點比你更早的時間，所以他完成了一件事情，做“翻譯家”。
翻譯家是這個世界上非常完美的工作，我自己的個人經驗就是這樣，我有一個長項就是“中文翻譯中文”的能力。原來記者是幹什麼的？記者就是把你那堆看不懂的文件和零零碎碎的當事人的敘述，變成你能看得下去和看得懂的東西。投資是幹什麼的？投資就是把各種新的行業裡面零零碎碎的現象，翻譯成投資邏輯裡面的財務模型。
中文翻譯中文是非常完美的事情，利用這個行業裡面積累的長期的能力和經驗，然後轉過頭去看看界那邊的人他們想到界這邊來幹什麼？他們不懂什麼？但凡你能把他們不懂的事情搞明白，我的天！你就變成了像我這樣，投資界裡面主持得最好的，主持界裡面畫畫得最好的人。總有一些需要兩邊同時做的事情，就只剩下你一個人能做。努力成為新的，有可能進入你們這兒來跨界打劫行業領域的翻譯者，是在未來的時代裡面特別重要的能力。
我們再做一個簡單的數學概念題：怎麼能夠變成這個世界上前5%的優秀人才？前5%的優秀人才非常非常的難，但是假定我是一個領域裡的前20%的人才就變得容易多了。如果我是一個領域裡前20%的人才，我同時又是另外一個領域裡面前20%的人才，我就是這兩個領域裡面共生的前4%的人才。未來的世界就是這樣，你只要立足於你本來的領域，並能夠趟過那個界別，去理解那個界別發生什麼，有什麼是他們不懂的事情，你就有可能變成跨界打劫當中最早受益的那批人。
3、我在連接誰？我被誰連接？
連接需要有超強的能力，因為我們要問兩個基本的問題：我在連接誰？我被誰連接？
我們先說被誰連接，今天各位出現在中國好大夫峰會上，除了你們的醫院之外，你們被好大夫連接了。
今天外部環境變化得這麼快，意味著各種各樣的人來找我，那麼我怎麼選擇被誰連接？這幾乎變成一個比找對象還要複雜的問題，找對象我只要完成了解他。但“被連接”，在一個快速變化的時代裡我還要問，他下一步會變成什麼？我要被什麼樣的人連接？這裡面有幾個基本的跟找對象非常相似的因素：
第一個，我和被連接的人價值觀得是一致的。這個世界上只有價值觀是很難遷移的，如果你早期發現你跟他價值觀不一樣，不要被他連接，因為你們總會在某一個利益點上產生重大的分歧，然後你就會發現你的時間被浪費了。
第二個非常重要，他能賦能給你什麼？還是在消耗你？我們作為聰明人，很容易判斷誰消耗了我們的資源，誰給了我們新的能力。
第三個要判斷的事情是，他除了放大你之外，是否給你提供了你在原來的平臺上永遠做不到的事情？如果僅僅是放大，比如原來一天看50個病人，通過它找到100個病人，如果僅僅是這樣的話，這個連接你要算一算消耗的時間和所得的收益。但是如果它給了你完全不同的新的能力，是你原來做不到的，這個連接就值得。
我指的並不只是大夫和好大夫在線網站之間的連接，而是所有的個人和新的平臺的連接。被誰連接都要考慮：價值觀是否相符；我是被賦能還是被消耗；我的能力僅僅是被簡單地擴大，還是提供了全新的，在原來的平臺徹底不能幹的事情。如果這三點都成立，勸您趕緊連接。如果前兩點成立，你可以先連接著試試。這是我選擇被連接平臺的一個基本邏輯。
在今天這個世界裡面，還要做一件特別特別重要的事情——我在連接誰？如果僅僅是我被連接的話，無非是我幹了一攤事，能力被放大了，如果我不連接別人，就不會呈幾何級數或者成規模的把我的能力放大。
今天在好大夫網站上，如果你只是被連接，可以通過它找到一些病人，建立自己的醫療聲譽，如果僅僅是這樣的話，你放大的還是你個人的能力。你有沒有組團上線？你一個人看不過來怎麼辦？我們有沒有變成一種組合的模式？——更多的人以集團作戰的方式放上來。還有，當想確立自己在醫療界聲譽的時候，你僅僅只用了平臺的力量，還是用了平臺的力量之後啟動了其它的專業化連接，以使得自己的名聲被放大？
今天即便作為一個簡單的個體，連接了用戶快速增長的平臺，也許不是職業人和好大夫網站的連接，有可能是作為一個普通的KOL和抖音、快手的連接。你就會發現你不是一個個體在作戰，慢慢成立了自己的專業團隊，有自己的策劃人員，知道每天更新的時點，還知道我除了當一個KOL，每天可以掙幾千萬的點擊之外，還可以聯繫供應鏈。在這個時代，供應鏈也是相對完整的，當我聯繫了供應鏈的時候，除了給大家唱歌跳舞之外，還能賣東西。可能很難想象今天在快手上，有人做一場直播可以賣1億多的貨。他的團隊，不止一個人，用自己的流量孵化了其它的KOL。你很難想象，他們這一個KOL的群體隸屬於一家公司，一年能賣幾十億的貨。這是今天“我被誰連接”和“我連接誰”正在創造的神話。
作為個體，該怎麼辦？
做大夫跟我們做投資一樣，除了我們往前看之外，一定要看底線，我們是有底線的人，我們是有強烈風控意識的人。連接的第一步考慮價值觀的時候，其實核心是別出大風險。一個對風險控制不重視的平臺不要跟它連接，這個事情特別簡單，因為這是我們做人的底線。今天我們作為一個普通的個體，要做到以上的三點，我們要知道跨界打劫的時候去了解別的事情，我們在用戶的重新定義當中最好是參與者，如果不是參與者的話至少是受益者。
任何一個人，如果不想學習，不願意適應變化，我真的無能為力。各種各樣的人會說，碎片化的網上學習真的有用嗎？學習是需要系統化的。這句話一點都沒錯，但系統得你自己建。當你把自己的學習系統框架建立好之後，所有的碎片化的磚自動會壘到知識體系的大廈裡面，不能指望別人給你建一個系統。為什麼？因為這個世界變化快到原本的知識來不及給你建這個系統。比如我剛才用陳春花老師的理論，加上我自己的思考，搭建了一個我對未來世界的認知框架。沒有自己搭建框架的能力，一堆磚對你就是一堆磚，你的碎片化知識學習沒效，但對我來說有效。
那麼，有沒有以不變應萬變的能力？我的答案是，有的。
我們得理解一個基本的事情：在這個時代，由於外部環境的變化，你想不改變你的行為方式是沒戲的，但是有一個可以不變，底層能力的搭建可以不變，因為它對一個人來說遷移得非常非常慢。底層能力是什麼？我最近有一個新的工作，在“少年得到”擔任董事長，很快會給一二年級的孩子開一堂語文課，基本目的就是為了搭建人的底層能力，底層能力越早搭建越好。
人的基本底層能力就是這四件事情：
學習力，比如你怎麼讓上課聽得更有效率？記憶力是可以被培養的嗎？
創造力，如何打開你的想象力？比如有一幅缺了一部分的圖畫，你知道缺失的那部分是什麼嗎？
思辨力，如何畫基礎的思維導圖？如何結構化組織作文？
情商力，怎麼跟別人溝通？如何成為更受歡迎的人？如何在人際交往當中達成共贏的目的？
這是從一二年級開始搭建的底層能力，但對成年人來說一模一樣。在我們做實驗課的時候，我極其感慨地發現，我們教的很多東西，一年級的孩子花20分鐘或者40分鐘學會了，但程序員不會，這說明很多人的基礎底層能力是缺乏的。
各位在醫院裡面可能擔任一定的領導職務，在家裡是一個家長，我相信在醫院裡面你們佈置一個任務的時候會非常非常的清晰，這是在一個組織體系裡面反覆被磨合的事情。在家裡你們給孩子佈置任務的時候清晰嗎？
我經常發現很多的家長不會給孩子佈置任務，他們通常的說法是：“去，趕緊看書！”過了一個小時去的時候暴怒：“怎麼還沒開始看？怎麼又開始看漫畫了？看漫畫對你有好處嗎？你說說這本書到底說了什麼？”這是常見的幾個問題。
即便在一個比較好的狀態底下，你給孩子看了一本書，跟孩子交流，怎麼提問題？通常的問題是“看了沒有？這本書說了什麼？你最喜歡哪兒？你覺得這本書有什麼意義？”這是特別典型的家長問孩子的話。我告訴你們，這些問話對一年級，至少對三年級以前的孩子完全無效。因為回答通常是這樣的：“看了這本書沒有？”“看了。”“這本書說了什麼？”“特別有意思。”“有意思在哪兒？”“就是特有意思，有一隻小兔子還有貓，可有意思了。”“問你有意思在哪兒？”“你自己看不行嗎？”
問題出在了哪兒？有效地佈置任務包括三個環節：
第一，提出總目標。比如，“今天請你把這本書看完”，或者說，“我希望你能夠集中精力不幹別的事情，花半小時看看這本書”。
第二，分步驟說明。看完這本書會問你幾個問題，比如“它的主人公是誰？”“你喜歡哪個主人公？”“她做了哪件事情讓你喜歡？”他會帶著問題看書，看書才是有效的，將來的交流不會陷入“看了沒有？”“看了。”“有意思在哪兒？”“就是特別有意思。”
第三步，必須告訴他，你用什麼樣的方法、什麼時候完成這個任務的檢查。在工作當中佈置任務經常是這樣，總目標是什麼——怎麼分步驟完成——什麼時候檢查——什麼是我們的檢查線。
這是關於底層能力的一個例子。
面對不確定性，你無處可逃
今天特別巧，吳曉波老師在放他最後一頁PPT的時候，我猛然發現我們倆撞PPT了，我們倆完全沒有商量，但是得出了完全一樣的結論，這是一個好消息。
我們都相信會穿越時間的事情，面對不確定性你無處可逃，你能做的是學習慾望、底層能力、做有功德心的事情。這個世界上，大概只有有功德心的事情可以超越時間，它之所以超越時間是因為有功德心的部分是用戶價值裡不變的那部分。
有人問我，你們做“少年得到”，為什麼在最近幾個月裡面沒有看到你們買流量？只要做互聯網，流量就是有價值的。作為一個投資人，不可能不知道我要面對流量的問題，但是在有流量之前我先得把我所有的內容調整到位，我內容的底層邏輯叫做：“不是為了吸引你的眼球，而是為了幫你打造你的底層能力”。
我舉一個例子就知道有功德心的教育和沒有功德心教育的差別：
有很多家長說今天的孩子缺乏學習興趣，所以我就要做讓孩子有興趣的產品。孩子的底層能力，在學習力裡面有一項我沒有列出來的，叫集中注意力的能力。
一年級的孩子，集中注意力完全專注在一件事情上不跑大概是3～5分鐘，初一的時候是20分鐘。“集中注意力”常常被今天的互聯網公司濫用。比如我要做一個龜兔賽跑的故事，產品要做成什麼樣？如果只是為了流量考慮：我先把龜兔賽跑做成類動畫的模型，可互動。到小兔子跑的時候戳一下小兔子，小兔子的耳朵會動，小孩子都會喜歡。家長也覺得好啊，一個3歲的孩子完整看完龜兔賽跑的故事，還一直跟它互動。你認為他集中注意力了，對不起，沒有。龜兔賽跑的整個故事的邏輯在他腦子裡面的演進是被打斷的，他看了一頁，兔子出發了，烏龜在它的身後。本來孩子應該瞭解兔子在領先的狀況下怎麼做的，但是你的孩子跟兔子在玩，戳兔子，看耳朵甩不甩，下一頁他默認為所有的動物裡面都可以戳一戳，他戳了那隻鳥，那隻鳥跟整個故事一點關聯都沒有。
孩子的注意力不斷被打斷，而且是以他的意志為轉移的打斷。這意味著什麼？等到孩子上一年級的時候，你看著他坐在教室裡面，他的思緒不斷飛掉。這件事情吸引注意力，沒有功德心。我堅決不能幹這樣的事情，這就是我說的有些事情會做得難一點，會做得慢一點，需要你更長期的積累。
對於我們來說，如果不能用兔子的耳朵動來跟你互動，怎麼吸引孩子的注意力？我得想主意。
剛剛我們把《福爾摩斯》做成廣播劇，即便《福爾摩斯》是一本特別好的書，現在五六年級的孩子，要讓他去看《福爾摩斯》原著是有難度的，所以我們做成廣播劇。廣播劇意味著必須集中注意力，整個探案細節和場景要通過對話在腦子裡面重新變成一個情節，他只能集中注意力，他腦子稍微轉掉一點情節就連不上，這個對他有好處。這兩件事哪件更難？集中注意力的時候，還能讓你有興趣，這件事情當然對我更難，整個內容和佈局要比別的公司花更多的時間。但是我覺得值得，因為那部分是可以穿越時間不變的東西，當外部世界變化得特別特別快的時候，最有效率的不是快的事情，最有效率的是做那些不變的事情。
這就是我今天想跟大家分享的。說到連接和被連接，做一個插入廣告，現在為止還沒有跟好大夫在線連上的請掃左邊，想看看我們做有功德心的“少年得到”請掃右邊。
謝謝！
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