隨著企業體量及業務範圍的快速擴大，海大集團信息化建設的重點從行政管理逐漸轉變為業務管理，如今，業務管理佔比從原先的25%大幅提升至75%。
在與奧哲網絡合作實施H3 BPM項目之前，海大集團的流程管理已經基本實現電子化，當時在建流程近1500個，平均每月發起流程2.5萬條，同時將既有OA與SAP、GS等系統集成。
然而，由於原有OA系統匹配性和實時性較差，無法根據組織變動快速響應以及輕鬆便捷的運維；開放性不夠，跨系統集成能力相對較弱，難以滿足業務管理訴求。
直擊痛點，H3 BPM如何為流程賦能
業務層面，引入H3 BPM流程管理工具後，海大集團為此成立了專門的流程制度部，梳理各業務系統併成立方案，統一流程引擎，簡化運維工作。通過H3 BPM實現業務的規範化管理，快速響應組織變動，主要體現在：
財務與業務一體化
海大集團進行人員組織架構的梳理後，集成異構系統，搭建財務共享中心，通過財務共享中心+H3 BPM平臺的組合模式，實現“財務歸財務管、業務歸業務管”的管理模式，即所有的財務流程必須有業務作為支撐，所有的財務單據都與業務相關聯，只有業務真實發生才會產生費用。
通過財務共享中心，能完整記錄項目立項/採購申請、招投標信息、供應商信息、合同/訂單信息、驗收、付款等過程信息，同時，關聯過程中各業務流程，可全景預覽業務全貌及全過程。
構建集團級流程服務總線
以H3 BPM為基礎，打造海大集團的能力服務平臺，構建集團級跨系統的業務流程集成總線，將流程總線從原來的網狀集成結構變成總線結構，將通用的應用服務包裝成一個個標準接口，在其他系統集成時可以同時調用。用流程驅動業務，將接口和總線標準化，將流程運行的平臺集中在總線上，實現端到端流程管理。當任何一個業務系統發生變化時，只會單獨影響該系統而非所有系統。
同時，所有的異構系統在內部原則上不開發審批動作，但一有審批動作即直接轉送至H3 BPM系統中，將所有異構系統之間的流程審批統一審批架構、審批角色，實現共享流程引擎，為不同系統提供對應的接口服務和標準，最終實現一套組織架構適配不同系統，從而構建對應的應用。
建立審批職責機制
海大集團通過流程梳理，設計審批職責機制，無論是基層人員，還是最高領導，只有該業務相關的人才會參與流程審批，將原來OA系統裡的136條流程梳理成8條，流程節點基本控制在7個以內。
持續優化流程閉環管理
在H3 BPM平臺發起流程的當前界面，流程的執行人、審批人可以隨時發起關於流程的建議、流程的故障等事項，而且會自動生成流程代辦，抄送給流程管理人員以及流程制度部的監管部門，一旦有人發起優化流程的動作，業務部門則必須將此流程優化完成才會結束，並由流程制度部進行歸檔，形成一個流程持續優化的閉環，避免流程優化懸而不決的現象。
技術上，一方面，海大集團通過H3 BPM在核心業務節點上設置控件，通過流程實時監控業務每個階段的進展；另一方面，由於H3 BPM完全開放，易於做接口與開發，能快速實現跨系統業務流程的無縫對接。
據悉，2017年中國民營製造企業500強中，海大集團位列119名，穩居廣州民營製造企業第一，預計至2022年左右，海大集團將發展成為一家千億級的綜合農牧服務集團。讓IT建設走在企業業務前面，選擇正確的、滿足自身需求的BPM系統，是海大集團能夠快速適應時代進行管理變革的主要原因，未來H3 BPM必將繼續支撐海大集團流程再造、管理升級，從而幫助其獲得永續發展，加快向千億級集團邁進。
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