寫在前面：
幾天前，我約了一位正在做保險的老友來家裡聊，想了解一下給孩子買保險的事。從職業素養來說——透過老友的朋友圈——發現他是個很有意思&很厲害的保險員。作出“很厲害”的判斷，是基於他“很有意思”。
他的自我宣傳沒有任何套路，不按一般的“風險成本+危機刺激”那套賣保險說辭來，而是對於他所銷售的保險產品本身的各種深度剖析和辛辣自嘲。他的產品成功的引起了我的注意，雖然他本身就是個很有趣的人。
見面聊過以後，進一步證實了我的看法：他有自己的東西。他已經從本公司的產品體系中走出來，可以從本質上分析任何一種保險產品。在吃透產品體系之後，他加入自己的理解，形成了自己獨有的、有意思的、一說就懂的保險知識。
難能可貴的是，他堅持不以信息不對等來達成交易，就是一定讓客戶完全瞭解自己投保的產品包括各種可能出現的貓膩。這個態度非常關鍵，他的整個知識體系由此產生了支撐點，也贏得了包括我這樣事事存疑之人的信任。
他拿出一張紙一邊比劃一邊說著：“你剛才問我資料？入職三個月的新人會給你好幾份資料看到你暈，然後他也講不清楚；入職一年以上的人會給你照著資料講產品了，但是很多東西他不會說，一是他還沒吃透，二是他有所保留；那麼像我這樣的保險員就只有一張紙，上面什麼都沒寫，等我寫完講完了，你就明白了。”
這種自信讓筆者曾經有一次和某公司s董事面談時的情景~
大多數時候，離開一般認知是需要冒險的，但是在人們熟悉了陳腔濫調之後，你的認識就會是亮點，也許就是你能迅速解決之前沒有解決的問題的關鍵。當時我對於s董事的公司的判斷是：幾十人的團隊搞6大模塊，就是自己把自己搞暈，對於如何在三個月內從無序轉變為規範，其實就做好2點：招人和留人。
人力資源在我國最早被稱為人事。單就人事部的功能而言，基本上只有招聘，因為當時人力資源市場還是買方市場，對於爭奪勞動力這件事沒有競爭。而現在公司註冊的數量逐年都在翻翻，公司成立的速度、需求人才的缺口，相比於人才進入職場的成熟期要快得多得多。所以才有華為、騰訊等大公司對知名高校的信息化專業“整鍋端”的現象。人事部走上人力資源部的正規之後，所有的工作——也就是除了招聘以外的5大模塊——所做的事情目的只有一個：留人。
對於發展初期的企業來說“培訓、績效、規劃、薪酬、勞動關係”要分成塊，就只有一個結果：都做不好，人留不住。
S董事對我坦言，他需要一整套的東西，即使在他本人不在公司還能運行的。我詳細瞭解之後回答，雖然我們談的是制度體系，但是我們的問題是人的問題，我無法給他推薦一個他滿意的人選，因為他要的東西人家做不到，就好像誰把裡皮推薦給中國男足一樣，感謝中國男足，可以讓我說清楚很多問題。
那次談話之後不到一個月時間，他公司的HRD和HRM相繼離職，還帶走了行政總監和行政經理，他的體系建設又回到原點，據說這樣的“建設”持續了一年……
這裡我們暫時不聊6大塊，回到我之前說的兩點：招人和留人。這兩點最基礎的人力資源工作，是企業人才建設的核心，也是一個企業從初創到穩定發展的關鍵，而6大塊是在組織結構相對完整之後，化整為零的人力資源管理。招人的問題，待到明年花開時我們可以聊聊，在離職季我們聊聊留人。說到留人——讓我先哭一會兒——請休息十秒鐘……
“亡羊補牢猶未晚矣？”
為什麼我給它加了個引號，因為在留人這件事上，亡羊補牢我們都知道，但重點是到底晚不晚？什麼時候不晚？
做好了管理的企業什麼時候都不晚，沒做好管理的企業，在員工萌生去意的時候就已經晚了。那該怎麼樣做好員工管理？分三步走。
第一步，讓員工清晰自己的工作內容，制定工作內容細節上的標準，教會員工如何獨立完成。人力資源系統中，崗位說明書是這步內容的載體。
不少公司都做了崗位說明書（雖然這個東西很基礎，仍然不提倡初創公司做，公司起步時必然一崗多職）需要指出的是，太細的東西沒有用，做不到；太概念化的東西也沒有用，把標準做出來即可。同時，告訴員工在入職以後不要胡思亂想，完成自己的工作內容，達到標準，做到了，就是一名合格的員工。
企業在招聘開始就在評估一位員工是否符合企業的需求，與此同時，新員工也開始評估企業是否符合個人的需求。員工剛入職時的心態是力求表現得到肯定，這個時候員工態度相對積極，所以在第一步我們做教練的時候，目的是讓員工有一個放鬆的心態按照標準去完成工作，在尊重員工的基礎上對員工的工作提出要求。
第二步，當員工具備獨立完成本職工作的能力之後，接下來管理者的角色應該迅速從教練轉化為良師益友。
可以獨立完成的事，為什麼沒有完成？可以做好的事，為什麼沒做好？出現諸如此類員工的異常狀態，是管理者需要重點關注的事。而這裡關心的重點是員工，而不是事務（事很簡單，人很複雜）本身。假如員工得到了直屬領導的關心，又有誰不想把事情做好？
相信員工，相信員工做錯了事絕非出於本意，這時他心裡惶恐，本能反應是自我保護的辯護，假如管理者今天能不以此追究，仍然表現出友善和信任，員工一定會心悅誠服，管理者的領導力由此而來，得人心是最可靠的領導方式。不追究員工一時之失，而胸懷整個企業的發展，幫助員工越來越好，以此實現企業的越來越好，這樣的領導力令人神往。
然而在第二步領導力建立的過程中，管理者易出現的管理問題就是：平時關心員工太少，員工做事管得太多。這個時候員工出現的問題，和能力（職場能力這個概念太需要辨偽去妄，有機會我們開專題聊）沒有關係，幾乎全部可以歸結為心態問題。及時發現和疏導員工的情緒，是當代管理者主要工作內容之一。
做好了這第二步，離職面談的留人，就有了30%把握。是的，目前有了30%，但是這個幾率比入職率高出多少，同行們可以心領神會。
第三步，做好平時的員工動態管理，是為績效溝通做準備，請做好定期的績效溝通。
關於績效溝通，和大家分享一個經典的案例，基本上按照這個模式都可以：
經理友好邀請員工A到辦公室談話
經理：今天要表揚你——你之前的……工作完成得很好（好不好，員工自己心裡清楚，說“好”體現出友好和尊重），目前有什麼需要我幫助的嗎？
A：謝謝經理，之前我一直擔心別出什麼岔子呢，我沒有什麼需要幫助的地方。
經理：你是有經驗的員工，你覺得在……方面（員工A績效方面表現不好的地方），怎樣做會更好，我需要你的建議。
A：在……方面，我覺得……會更好。（員工開始自省，並述說想法）
經理：很好！你說的……（員工可操作的合理建議）可以照辦，另外……方面（員工沒做到的地方），你覺得……這樣做（管理者改善績效的具體做法）怎麼樣？（接下來會得到肯定或否定的回答）
A肯定：我之前也想過，沒想到可以這樣處理，我以後會照此執行，謝謝經理！
A否定：我之前也想過，不過在……方面行不通（員工出現困難）
經理：你覺得怎樣做可行？（接下來會得到有方案或無方案的回到）
A有方案：……如此這般，可以做好。
經理：好，就按你說的辦（大方向不錯即可，細節可以討論）。
A無方案：抱歉經理，我還沒想好。
如果管理者有可行的方案現在是做績效指導的最佳時機。如果管理者暫無方案：
經理：沒關係，我們都回去想一想，明天X點鐘，我們在這裡討論，可以嗎？
績效溝通結束。
績效溝通的目的是使員工心裡時時有目標，可能不限於某些數據的達標，即便能改善，就是有成效，就可以表揚，再溝通。員工心裡有目標，並且得到了領導的幫助，可以產生歸屬感和使命感。
好的績效溝通，對於企業和員工的需求是一個共贏的事情。不好的績效溝通，則會成為雙方發洩情緒的災難，解決不了問題。在這個過程中，管理者處主導地位，應該為績效溝通的結果負責。
做好第三步，離職面談的留人，企業做好了自己能主導的50%，誠意滿滿，其餘50%的離職原因，才真正是員工的“個人原因”。
管理沒有捷徑，但是有方法；留人沒有捷徑，要看平時的管理。亡羊補牢猶未晚矣，不晚的是：可以從現在開始做好管理，花時間去關心員工；晚了的是：準備離職的員工，已經無心建立團隊關係。
即便如此，不妨祝福彼此：“門外飛雪君且住，煮酒一壺待花開”。
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