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一、什麼是主管？
主管就是你的成功是基於別人，而不是你自己幹好具體的工作就是成功。在本文中，判斷是否是主管的標誌也非常簡單，那就是看你是否帶團隊。帶團隊就是主管，不帶團隊就不是主管。這跟你實際崗位上的職級沒有必然關係。有人掛著主管的頭銜，實際幹著專責的工作。也有人掛著專責的頭銜，實際幹著主管的工作，那恭喜你距離晉升不遠了。
維護干係人之間融洽的關係是主管的核心責任。主管有三大天職，構建信任、共享信息與指引方向。分解到具體工作任務有如下四方面：
1、左右溝通。針對工作推進過程需要協調的事宜，開展跨團隊、跨部門協調，與直接干係人溝通。
2、搭建橋樑，點燃希望。作為團隊與干係人的橋樑，確保你的團隊意識到我們工作的大局，即“big picture”。
3、當好團隊代表。在各種會議或論壇上代表你的團隊，傳達團隊的觀點，代表團隊進行決策。
4、上下、內外溝通。管理上游人員，也就是管理好你的領導，把領導當成完成任務的資源，而不是當神一樣的供著TA。管理好其他人員，包括客戶內外部干係人。
總之，一句話，主管就是帶團隊。接下來，我們看一下帶團隊的真諦。
二、帶團隊的真諦
下圖是幾年前為埃森哲的主管們培訓時總結的內容，翻箱子底，翻出來分享給大家。
帶團隊的真諦
帶團隊不是“打雞血”，不是揮大棒，不是給蘿蔔，這是一個科學與藝術平衡的藝術活。這個課程很難講好，為了講好這麼課，我很努力準備，學習西方管理技術，也學習東方管理藝術。在這裡分享一下群經之首，《易經》中關於情的部分，相信對各位理解團隊管理有所幫助。
《易經》倡導人本位，認為人居天地之中，應該善盡參與天地化育萬物的責任。正如乾卦所言“天行健，君子自強不息”。上天賜予人類高度的創造性，便是“人定勝天”的特殊權力。但是，以人為本，必須嚴格遵守自然規律對萬物的化育，只能“贊”不能“管”，只能“弘道”不能“改道”，只能“助長”不能拔苗。上天對人的侷限性，說起來便是一個“正”字，把它解釋為“貞於一”，合乎“止於一”的字形結構。
所以，人為萬物之靈，想要善盡參贊天地化育萬物的責任，必須以真情作為先決條件。“貞夫一者也”的“一”，其實就是純正的情，也就是我們常說的“憑良心”做事，良心即良知，就是德魯克所言“做人何為正確”，就是稻盛和夫的“最大程度激發人的善意”。人類能憑良心去深切關注宇宙萬物，自然能和諧共存而生生不息。
主管對團隊成員付出真情，必然會得以真情的回報，領導在與不在場，幹活的勁頭與效果是一樣的。記得西方史蒂芬有一個全人範式，按時代來劃分人的定位，有一定道理，但停留在表面，不如我們老祖宗總結的深厚久遠。
說到情與與理，很多人難以平衡。分享給大家一箇中正之道的公式：合情用理，合理用情，合情合理，理大情小。
授權非常重要，一個人的力量畢竟是有限的，要充分調動團隊成員的積極性、發揮其創造力，得到1+1>2的效果，就必須學會充分授權。
從外表看，授權是團隊協作完成組織的任務。但授權的深層含義，是植入公司的核心價值觀。像在埃森哲，授權也是傳承公司核心價值觀的一種方式。與授權有關的核心價值觀有3個：
第一，最佳人才。公司在人才及發展方面進行投資，鼓勵持續學習。公司創造機會，支持短期的人才培養，同時支持長期職業發展。
第二，創造客戶價值。在客戶面前展現埃森哲人才最好的一面。分享資深的全球經驗，為客戶創造可預見的成果。
第三，尊重個體。我們相信別人的能力和用意、設置清晰的期望值、對他們負責、授權做出決定，通過這些傳遞信任，這一切都是正確的。
通過以上分析，我們不難得出有效授權具有如下好處：
1、多線程平行工作，也就是很多工作可同時完成。你有效授權的越多，完成工作花費的時間就越少。
2、可激勵人們，充分調動人的主動性，帶來更多的創造性，帶來更多責任，總體來說，可實現高績效的業務運行。據調查表明，越早的對人進行激勵，越容易獲得統治權、提高自主權。
3、對個人來說，有效授權可幫助你排列任務優先級，還可幫助你進行工作與生活平衡。
4、眾所周知，一個人授權給他人，其他人就想為你工作。
5、為你自己也為他人創造機會。你能被放在項目的適當高度上，證明你的價值，是提高的絕好職業機會，正如為你自己創造成功，因此，在合適的時間你會晉升。
授權是一門學問，完全不是這樣簡單，有一些授權策略，在今後的文章中會分享。本文所分享的授權方法適用於木人職道文章《 》所說的一線經理，是一線經理的一個授權工具。當然，也是更高管理者輔導一線經理的一個輔導工具。
第一步，理解任務
首先明白任務是什麼？其次明白任務應該是什麼？最後，結果導向，面向解決問題梳理工作任務。
例如：一個朋友跟我交流，領導讓她牽頭建設集團的SSC（共享服務中心）。首先我們明白任務是什麼？任務最粗的輪廓是：未來的SSC=運營共享服務中心+財務共享服務中心+人資共享服務中心。如果你理解成把運營部、財務部、人資部整合到一起，那就麻煩了，你很有可能手伸的太長，幹了別人的活。對運營來說你不專業，對財務來說你不專業，對人資來說你也不專業，最後出力不討好。
那接下來就要思考，任務應該是什麼？這就要剝離業務含義，從哲學視角來審視這項任務。不難得出這樣的理解：作為運營、財務與人資三者共享的路由器，提煉出運營共享服務中心、財務共享服務中心、人資共享服務中心的共性部分，例如SLA，跳出來，制定標準、政策與規則，將運營、財務與人資三者拉通。進一步再問自己，拉通這三者的意義是什麼呢？此處的意思就是我一再強調的big picture。無非就是落實集團戰略，通過集中、共享，達到組織內各部門的協調一致。
理解到這份上，項目預期成效、關鍵任務、干係人、所需資源等必要的內容，水到渠成，自然就來到了。換句話說，就可以套用下面的公式了。你需要與被授權人之間溝通工作任務。因此，在授權之前，你需要確保理解如下7方面內容：
①工作任務需要產出的成果。
②截止時間。
③工作內容，尤其是適配商務戰略的結合點。
④通往成功的障礙。
⑤必要的資源。
⑥有效的工具。
⑦可能影響的人。
授權早期，尤其是員工第一次幹，需要較多時間完成任務。可給予必要的輔導，但一定要大膽走出授權的第一步，不要擔心員工幹砸了。一旦熟悉了，你完全相信員工能幹好，儘可能多的授權任務，甚至授權整個工作任務。
第二步，選擇正確的人
作為主管，當你用上面的方法充分理解了工作任務，接下來，就要考慮誰能幹好？
授權給兩類人：一類是期望得到更多挑戰的人；另一類是期望提高自己技能的人。
發現他們接受任務的動機。對那些充滿激情接受任務的人培訓，比沒有激情的人更容易一些。他們更能做好準備。
另外，可以考慮授權給那些可彌補缺失內容的人，他們能比你想的做的更快。
第三步，溝通任務
①花點時間溝通對這個任務的期望、必須的結果，以及前面你所收集的全部信息。
②傳達你傳遞的職責和權限。
③找出團隊成員有什麼好處。
④儘可能明確地確定截止日期，併為沿途的里程碑設定次級截止日期。確定如何同時監控進度。問什麼讓人會覺得最舒服。在離開會議之前，一定要安排好後續行動。
第四步，提供資源，掃除障礙
①確保接受任務的人有時間、有人、有技術等完成這項任務，使他們能夠完全掌握任務的成功。
②討論對一些任務重新分配或者重排優先級。
③確保其他人知道你已經授權給這個人，並且他們應該和他們一起工作。
④如果對方需要你的建議或指導，請告訴他們你是可以利用的資源（確保你的想法與這個承諾是一致的）。
⑤讓對方知道你對他們有信心。
第五步，確保理解到位
在會議結束前，要確保個人完全理解所期望的內容。要問“XXX，請與我分享你的理解，使這個任務成功需要什麼？”。而不是問“你明白嗎？”。澄清任何誤解，檢查他們是否有足夠的方向感和支持流程。
第六步，跟蹤與獎勵
給團隊成員決定過程的自由（可能與你選擇的不一樣，但問題是他們是否成功地實現了結果）。
讓他們繼續幹下去。不要老是問他們進展如何，這就是為什麼你同意前面的安排會的原因。
如果可能的話，在每次進展會議和公開場合獎勵當前的進展。
回到正軌。
經常給他們反饋。
當處理與客戶或同事的事情時，站在他們的一側。
如果他們需要，提供後續支持——讓他們知道他們不需要獨自作戰。但要記住救援和支持之間有區別。救援是針對突發危機情況或難以控制的結果，請領導幫忙。支持是過程中為了更快、更好的完成工作，領導提供的必要幫助，需要支持時並沒有產生不好的結果。
幫助團隊成員完成解決方案，而不是隻給建議，或者更糟糕的是把任務推回去。
①創建高效的團隊；
②激勵隊員；
③幫助排序與平衡任務；
④作為一個高效的授權者，建立你的聲譽。
⑤為你自己和別人創建職業機會。
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