[字数：3500字；建议15分钟阅读]——木人职道，您的思维宝盒
一、什么是主管？
主管就是你的成功是基于别人，而不是你自己干好具体的工作就是成功。在本文中，判断是否是主管的标志也非常简单，那就是看你是否带团队。带团队就是主管，不带团队就不是主管。这跟你实际岗位上的职级没有必然关系。有人挂着主管的头衔，实际干着专责的工作。也有人挂着专责的头衔，实际干着主管的工作，那恭喜你距离晋升不远了。
维护干系人之间融洽的关系是主管的核心责任。主管有三大天职，构建信任、共享信息与指引方向。分解到具体工作任务有如下四方面：
1、左右沟通。针对工作推进过程需要协调的事宜，开展跨团队、跨部门协调，与直接干系人沟通。
2、搭建桥梁，点燃希望。作为团队与干系人的桥梁，确保你的团队意识到我们工作的大局，即“big picture”。
3、当好团队代表。在各种会议或论坛上代表你的团队，传达团队的观点，代表团队进行决策。
4、上下、内外沟通。管理上游人员，也就是管理好你的领导，把领导当成完成任务的资源，而不是当神一样的供着TA。管理好其他人员，包括客户内外部干系人。
总之，一句话，主管就是带团队。接下来，我们看一下带团队的真谛。
二、带团队的真谛
下图是几年前为埃森哲的主管们培训时总结的内容，翻箱子底，翻出来分享给大家。
带团队的真谛
带团队不是“打鸡血”，不是挥大棒，不是给萝卜，这是一个科学与艺术平衡的艺术活。这个课程很难讲好，为了讲好这么课，我很努力准备，学习西方管理技术，也学习东方管理艺术。在这里分享一下群经之首，《易经》中关于情的部分，相信对各位理解团队管理有所帮助。
《易经》倡导人本位，认为人居天地之中，应该善尽参与天地化育万物的责任。正如乾卦所言“天行健，君子自强不息”。上天赐予人类高度的创造性，便是“人定胜天”的特殊权力。但是，以人为本，必须严格遵守自然规律对万物的化育，只能“赞”不能“管”，只能“弘道”不能“改道”，只能“助长”不能拔苗。上天对人的局限性，说起来便是一个“正”字，把它解释为“贞于一”，合乎“止于一”的字形结构。
所以，人为万物之灵，想要善尽参赞天地化育万物的责任，必须以真情作为先决条件。“贞夫一者也”的“一”，其实就是纯正的情，也就是我们常说的“凭良心”做事，良心即良知，就是德鲁克所言“做人何为正确”，就是稻盛和夫的“最大程度激发人的善意”。人类能凭良心去深切关注宇宙万物，自然能和谐共存而生生不息。
主管对团队成员付出真情，必然会得以真情的回报，领导在与不在场，干活的劲头与效果是一样的。记得西方史蒂芬有一个全人范式，按时代来划分人的定位，有一定道理，但停留在表面，不如我们老祖宗总结的深厚久远。
说到情与与理，很多人难以平衡。分享给大家一个中正之道的公式：合情用理，合理用情，合情合理，理大情小。
授权非常重要，一个人的力量毕竟是有限的，要充分调动团队成员的积极性、发挥其创造力，得到1+1>2的效果，就必须学会充分授权。
从外表看，授权是团队协作完成组织的任务。但授权的深层含义，是植入公司的核心价值观。像在埃森哲，授权也是传承公司核心价值观的一种方式。与授权有关的核心价值观有3个：
第一，最佳人才。公司在人才及发展方面进行投资，鼓励持续学习。公司创造机会，支持短期的人才培养，同时支持长期职业发展。
第二，创造客户价值。在客户面前展现埃森哲人才最好的一面。分享资深的全球经验，为客户创造可预见的成果。
第三，尊重个体。我们相信别人的能力和用意、设置清晰的期望值、对他们负责、授权做出决定，通过这些传递信任，这一切都是正确的。
通过以上分析，我们不难得出有效授权具有如下好处：
1、多线程平行工作，也就是很多工作可同时完成。你有效授权的越多，完成工作花费的时间就越少。
2、可激励人们，充分调动人的主动性，带来更多的创造性，带来更多责任，总体来说，可实现高绩效的业务运行。据调查表明，越早的对人进行激励，越容易获得统治权、提高自主权。
3、对个人来说，有效授权可帮助你排列任务优先级，还可帮助你进行工作与生活平衡。
4、众所周知，一个人授权给他人，其他人就想为你工作。
5、为你自己也为他人创造机会。你能被放在项目的适当高度上，证明你的价值，是提高的绝好职业机会，正如为你自己创造成功，因此，在合适的时间你会晋升。
授权是一门学问，完全不是这样简单，有一些授权策略，在今后的文章中会分享。本文所分享的授权方法适用于木人职道文章《 》所说的一线经理，是一线经理的一个授权工具。当然，也是更高管理者辅导一线经理的一个辅导工具。
第一步，理解任务
首先明白任务是什么？其次明白任务应该是什么？最后，结果导向，面向解决问题梳理工作任务。
例如：一个朋友跟我交流，领导让她牵头建设集团的SSC（共享服务中心）。首先我们明白任务是什么？任务最粗的轮廓是：未来的SSC=运营共享服务中心+财务共享服务中心+人资共享服务中心。如果你理解成把运营部、财务部、人资部整合到一起，那就麻烦了，你很有可能手伸的太长，干了别人的活。对运营来说你不专业，对财务来说你不专业，对人资来说你也不专业，最后出力不讨好。
那接下来就要思考，任务应该是什么？这就要剥离业务含义，从哲学视角来审视这项任务。不难得出这样的理解：作为运营、财务与人资三者共享的路由器，提炼出运营共享服务中心、财务共享服务中心、人资共享服务中心的共性部分，例如SLA，跳出来，制定标准、政策与规则，将运营、财务与人资三者拉通。进一步再问自己，拉通这三者的意义是什么呢？此处的意思就是我一再强调的big picture。无非就是落实集团战略，通过集中、共享，达到组织内各部门的协调一致。
理解到这份上，项目预期成效、关键任务、干系人、所需资源等必要的内容，水到渠成，自然就来到了。换句话说，就可以套用下面的公式了。你需要与被授权人之间沟通工作任务。因此，在授权之前，你需要确保理解如下7方面内容：
①工作任务需要产出的成果。
②截止时间。
③工作内容，尤其是适配商务战略的结合点。
④通往成功的障碍。
⑤必要的资源。
⑥有效的工具。
⑦可能影响的人。
授权早期，尤其是员工第一次干，需要较多时间完成任务。可给予必要的辅导，但一定要大胆走出授权的第一步，不要担心员工干砸了。一旦熟悉了，你完全相信员工能干好，尽可能多的授权任务，甚至授权整个工作任务。
第二步，选择正确的人
作为主管，当你用上面的方法充分理解了工作任务，接下来，就要考虑谁能干好？
授权给两类人：一类是期望得到更多挑战的人；另一类是期望提高自己技能的人。
发现他们接受任务的动机。对那些充满激情接受任务的人培训，比没有激情的人更容易一些。他们更能做好准备。
另外，可以考虑授权给那些可弥补缺失内容的人，他们能比你想的做的更快。
第三步，沟通任务
①花点时间沟通对这个任务的期望、必须的结果，以及前面你所收集的全部信息。
②传达你传递的职责和权限。
③找出团队成员有什么好处。
④尽可能明确地确定截止日期，并为沿途的里程碑设定次级截止日期。确定如何同时监控进度。问什么让人会觉得最舒服。在离开会议之前，一定要安排好后续行动。
第四步，提供资源，扫除障碍
①确保接受任务的人有时间、有人、有技术等完成这项任务，使他们能够完全掌握任务的成功。
②讨论对一些任务重新分配或者重排优先级。
③确保其他人知道你已经授权给这个人，并且他们应该和他们一起工作。
④如果对方需要你的建议或指导，请告诉他们你是可以利用的资源（确保你的想法与这个承诺是一致的）。
⑤让对方知道你对他们有信心。
第五步，确保理解到位
在会议结束前，要确保个人完全理解所期望的内容。要问“XXX，请与我分享你的理解，使这个任务成功需要什么？”。而不是问“你明白吗？”。澄清任何误解，检查他们是否有足够的方向感和支持流程。
第六步，跟踪与奖励
给团队成员决定过程的自由（可能与你选择的不一样，但问题是他们是否成功地实现了结果）。
让他们继续干下去。不要老是问他们进展如何，这就是为什么你同意前面的安排会的原因。
如果可能的话，在每次进展会议和公开场合奖励当前的进展。
回到正轨。
经常给他们反馈。
当处理与客户或同事的事情时，站在他们的一侧。
如果他们需要，提供后续支持——让他们知道他们不需要独自作战。但要记住救援和支持之间有区别。救援是针对突发危机情况或难以控制的结果，请领导帮忙。支持是过程中为了更快、更好的完成工作，领导提供的必要帮助，需要支持时并没有产生不好的结果。
帮助团队成员完成解决方案，而不是只给建议，或者更糟糕的是把任务推回去。
①创建高效的团队；
②激励队员；
③帮助排序与平衡任务；
④作为一个高效的授权者，建立你的声誉。
⑤为你自己和别人创建职业机会。
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