我在企業裡實施ERP項目時，經常會遇到這些“能人”。他們仗著在企業中資格老、受總經理的器重，在ERP項目實施的過程中，只知道大呼小叫；一遇到困難時，就怨天怨地，只怪軟件的不好，從來不知道自我檢討，怕檢討在手下面前沒有面子。下面對員工看著自己的領導不配合，也就跟風反對ERP項目。結果，好好一個ERP項目，結果在一兩個“能人”的影響下，鬧得這個公司烏煙瘴氣。
本來應該說，“能人”是企業的頂樑柱，是ERP項目的核心力量。那為什麼能人反而成為ERP項目的害群之馬，ERP項目的最大阻礙呢？這主要跟能人的心態相關，或者根企業的管理方法有關。
“能人”缺點一：聽不進不同的意見
很多企業為了留住人才，往往把人才當作菩薩一般來供養。如此，就養成了能人自傲的性格特點。能人若在企業中，太過於被重視，就會產生一種“個人英雄主義”；有了個人英雄主義後，就再也聽不進不同的聲音了。
我曾經有個客戶，企業花重金從其他企業挖來一個財務管理總監。企業對其非常的尊重，企業任何的決策，都要向其請教。甚至，連總經理在企業的公開場合，都稱之為老師。所以，這個財務總監在公司裡，也難免財大氣粗，聽不進一句反對的話。又因為其原先的企業，實施過ERP項目，所以，當我的客戶要實施ERP項目時，這個財務總監理所當然就當了ERP項目的負責人。但是，我們都知道，ERP項目跟財務管理項目不同，對於製造企業來說，ERP項目的重點在於生產管理與成本控制方面，而不在於財務管理。但是，這個財務總監明顯沒有認識到這一點。
從ERP項目需求調研開始、到後續的流程重組、系統培訓、模擬運行時，他都把重點放在了財務管理上，對於生產管理上，關心甚少。當我跟生產經理一起向他反映，這麼做是不行的，但是，財務總監根本聽不進去，依舊我行我素。結果可想而知，好好的一個ERP軟件，結果最後就被當作了一個財務管理軟件。而且，因為在ERP系統中，財務管理軟件的相關單據都是從生產、採購、倉庫等管理模塊轉換過來的，這些模塊利用的不好，財務管理模塊想要運行的順利的話，也是非常困難的。最後，當系統運行上線一段時間後，財務總監才認識到自己的錯誤。因為不重視其他模塊，特別是生產管理模塊的功能，導致這些模塊轉換過去的單據，錯誤百出。最後不得不把重心再次轉移到生產等模塊上來。客戶在ERP項目的道路上，走了不少的冤枉路。
“能人”缺點二：瞎指揮
能人還有一個特點，就是喜歡逞強。即使對自己不熟悉的領域，也會不負責任的發表的建議。其實，我們做信息化的，最怕的不是那些對於信息化一竅不通的員工，甚至連電腦都不會用的員工也不是我們的心頭之患;我們最怕的是什麼，是那些對信息化管理懂一點點、但是又不是很精通的企業高級管理人才。因為這些人，往往死要面子，可能他們在其他方面上確實有才能，能夠獨當一面；但是，對於信息化管理方面，他們可能只有半桶水，可是，他們偏偏要把自己當成滿桶水，要把自己當作專家。結果，在自己不熟悉的領域上，也瞎指揮。如上面的財務總監當ERP項目負責人的話，若現在有管一個入庫單是由倉庫來做還是由採購來做的問題上，爭議不下，讓財務總監裁決。財務總監會怎麼說呢？他會說，他先讓採購入吧，若採購入了一段時間不行的話，那再讓倉庫入好了。他這是把企業的管理流程當作什麼了，把企業當作試驗場了，不經過分析認證，就先讓別人試著做？ 這是非常不負責任的做法，是瞎指揮。若ERP所有有爭議的流程，都如此讓員工先試試，不行再換，那ERP項目要到何時才能結束？這兩個字“試試”，要給ERP項目帶來多少額外的成本？
可見，能人若聽不進別人的意見，那對企業的管理，特別是能人不熟悉的項目，會造成多大的損害。對於這種能人呀，我有幾條建議。
1、ERP系統是一個比較綜合的系統，它關係到企業各個部門，跟企業的各個部門的業務都有關係。所以，企業若真的要找“能人”來負責ERP項目時，一定不要讓某個方面的能人來承擔項目負責人的角色，如讓財務專家或者生產專家來擔任項目負責人。ERP項目負責人需要的是一個通才，而不是一個專才。專才考慮問題時，容易發生本位主義的錯誤，即考慮問題時，容易從本身的角度出發。當他們又聽不進別人的勸阻時，到那個時候，ERP項目就會被他們帶上彎路，給信息化項目帶來一定的風險。
2、專家能人的定位。那專家能人在ERP項目中到底該起到什麼作用的?首先要說明的就是，專家能人在 ERP項目管理中，積極作用也是不能忽視的。他們畢竟是某個方面的管理專家，財務總監可能對生產或者銷售作業不熟悉，但是，他們對於財務的作業肯定是非常精通的，對於財務管理的流程也肯定非常的瞭解。對於ERP項目來說，他們在他們本部門的工作內容上，還是有很大的指點幫助作用的。但是，一個部門的能人，不能當作全才來用。個人覺得，部門專家，在ERP項目中，應該是一個關鍵用戶的角色。他可以對其他部門的作業流程有建議權，但是，沒有決定權。其他部門的流程該如何走，審核權限該如何定，這些內容還是要有他們自己的專家來定更加合適。
3、要給能人帶上“緊箍咒”。孫悟空夠強吧，那為什麼會被唐僧吃的死死的呢。其中有一個很重要的原因，就是唐僧給孫悟空帶上了緊箍咒。當然，企業在管理中，也不會真的給能人戴上一個緊箍咒，而是說，是要給他們加個約束。在ERP項目小組中，能人專家也必須聽從項目負責人的指揮;特別是當遇到不同的意見時，能人不能乾坤獨斷;特別是一些他並不熟悉的業務處理上，更加不能臆斷。如對於採購經濟批量的決定，雖然說，這跟財務控制採購成本有關，但是，財務總監也只能建議採購要怎麼處理，最終的決定權，要採購經理根據自己部門的實際情況，做出判斷。而不能由財務總監代替其行使職權，那是越權。所以，在ERP項目的過程中，要給能人戴上緊箍咒，不能讓他們不受控制。
4、要重視能人在自己專才業務上的能力。被企業高薪聘請過來的人才，必定有其寶貴之處。企業在ERP項目過程中，要充分重視其的專業判斷能力。如企業挖了一個物流總監，那這個人在企業的物流管理方面，肯定有其獨到之處。在ERP項目實施的過程中，無論是我們ERP實施顧問，還是企業內部的項目小組成員，包括項目小組組長，必定要充分重視物流總監的建議。對於其提出了的物流管理流程要認真分析，貫徹執行。
5、要讓能人專人專責。在ERP項目實施的過程中，能人起的作用是非常重大的，有時候，其一個小建議有可能讓ERP項目有了質的改善，但是，也有可能，因其的建議，會讓ERP項目走上萬劫不復的地步。我們要做的是，儘量發揮能人專家的積極作用，而把他們的消極作用將至最小。那該如何才能做到這一點呢？我認為，最簡單的方法，就是專人專責。也就是說，物流總監提出的物流管理相關的一個議案，就要讓物流經理負責與追蹤，最後的是福是禍都要讓其來承擔。即使真的因為這個議案沒有多大作用，甚至是消極作用，那物流總監也會想辦法進行彌補。戴罪立功的作用，有時候，確實不能小看。而此時，若把物流總監提出來的跟 ERP項目有關的議案，交給採購經理或者倉庫經理來實施的話，到時候，是功是過就分不清了。實施的不好，那大家會互相推卸責任，採購說物流總監提出的這個議案根本沒有可行性，物流總監會推託說採購沒有積極去實施這個議案。當議案成功實施的話，就又會相互爭功，一個說是我的功勞，另一個說是她的功勞。
寫到這，我就想到了一個管理學者說過的一句話，小人犯罪，最多損失的是幾百萬人民幣；但是，君子犯一個小錯誤，可能就會造成幾億的損失。這句話，真的是至理名言呀。所以，企業在ERP項目實施過程中，要特別注意，千萬不能讓這些所謂的能人成了ERP項目的害群之馬呀。
小結：實施ERP項目如何做到知人善任？
條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。而實施ERP前期最重要的便是選人，那麼如何做到知人善任呢？以下是三個識人訣竅。
首先，具備天生的領導力，熟悉企業的業務和流程。
我覺得這一點是最重要的。ERP系統的實施會改變企業現有工作方法，肯定會在一定程度上遭到員工的反對與不配合。怎麼讓工作順利的開展下去就是給實施人員的第一個難關。強制執行，可以。但是員工是ERP的執行者，也是最熟悉和了解工作範圍內的人，ERP後續的升級和擴展，很大一部分的數據則要依賴於員工的意見。所以，領導是一門藝術，一門學問，能夠得到業務人員的尊重和支持就顯得特別重要。
其次，有全局的發展戰略觀。
應當明白，ERP的運用，並不能以取得短期的效益而沾沾自喜，而該從企業的戰略要求出發，從整個行業和地區的發展出發，對整個企業信息化建設的佈局，以期獲得長遠的發展。
ERP正式上線後，肯定會存在這樣或那樣的問題，及時的找出癥結所在才是最重要的，所謂，方法錯，事倍功半;方向錯，根本錯。而有的老闆對ERP的理解存在誤差，認為上了ERP就能馬上提高企業的經濟效益。這時候，實施人員必須講究工作的方式，善於總結和發現問題，逐步讓領導看到真正的回報。
最後，ERP實施需要培養複合型人才。
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對複合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。複合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些複合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多餘的人，這已成為必然規律。在人才市場上，複合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。
閱讀更多 IT信息化之家 的文章
