作為宜昌本土的上市企業，在相同的地域文化和政策背景下，宜化、安琪管理層持股的起點比較近似，只是到了中期後，隨著宜化、安琪採取不同的運營策略，他們的管理層持股，也走向了不同的方向。對宜化，多年來他們意圖控股宜化而終陷僵局，隨著資源型“國退民進”的趨向，宜化管理層持股的未來，已不可預知。對於安琪，他們以2006年為運作起點，到2009年9月參股上市公司，歷經12年後資產增值約60倍。
一、宜化管理層持股的回顧
如何實施管理層持股，在2009年前，再造民營版宜化，是他們的著重點。2009年後，宜化重點推進民營化宜化。再造民營版的宜化，表現在：依託宜化，將宜化的優勢產業，複製到民營公司。民營化宜化，表現在：獲取宜化股權，目標控股。對宜化，他們之所以先後有二個不同的策略，在於國家政策。大約2004年之前，對於國有核心上市公司，管理層持股尚在實驗。2004年，我國掀起改制熱，此後，管理層持股的模式逐漸放開了。由此，既有再造宜化，又有控股，宜化的管理層持股，可謂強悍。
1、再造民營版的宜化。1）2002年11月，宜化經營層成立湖北棗陽民豐化工有限公司，11月底，收購棗陽化肥廠，將之改製為棗陽化工工業有限公司。2）2003年12月，棗化和湖北楚星化工有限公司共同註冊湖北大江化工集團有限公司。2005年，宜化經營層對楚星化工的大部分國有股權進行收購，楚星化工變為宜化經營層控股的公司。3）2005年後，經過股份制改造，楚星化工變更為湖北楚星化工股份有限公司，楚星股份成為大江集團下屬的核心子公司。多次股權更迭，宜化經營層形成了以大江集團為母公司、以楚星股份為核心子公司的民營版宜化。不過，雖然大江集團和楚星股份不斷髮展，但無論在規模，還是在盈利上，他們無法與宜化相提並論。
2、入股宜化，目標民營化宜化。2004年前後，宜化經營層多次試圖收購宜化股權，均未果。2010年通過收購、增資、再轉讓，宜化經營層入股宜化，宜化股權實現變更：宜昌國資委控股51%，宜昌財富公司參股49%。具體步驟：2010年4月，宜化經營層註冊宜昌財富公司；2010年5月，宜昌財富公司收購上市公司旗下4家公司的部分股權；2010年6-12月，宜昌財富公司以收購的全部股權增資宜化，實現對宜化持股49%，隨後，宜化將受讓的股權又全部轉讓給上市公司。持股49%，宜化經營層離控股宜化僅差2%，但這個2%，2010年後，宜昌財富公司在持股宜化的股權上，再沒有了突破。以宜化當前情形，可能永遠也難突破。
二、安琪管理層持股回顧
相對宜化，在2006年之前，安琪的管理層持股，一直在觀望和等待，沒什麼大動靜。安琪也提出過改制方案：以淨資產為基準，經營層出資680萬元，收購安琪5%的股權，但方案未果。2006年股權分置改革後，我國資本市場展現了廣闊的空間。在此背景下，安琪制定了自己的管理層持股策略：以安琪優質資產為媒介，以民營資本參股上市公司為目標，在二級市場兌現收益。
圍繞上述策略，安琪通過構建平臺、資產騰挪、增發掘金、運營增值、兌現收益的步驟：
1、2006年6月，安琪註冊宜昌日升公司，註冊資本4000萬元。2、2006年6月，通過合資、收購、注資，日升公司控股和參股上市公司控股的子公司，具體：日升公司組建宜昌宏裕塑業公司，日升公司控股65%；日升公司出資436萬元，收購上市公司控股的安琪赤峰公司10.5%的股權，而股權轉讓方為自然人；上市公司和日升公司，作為增資方增資安琪伊犁公司，日升公司現金出資3489萬元，持有30%的股權。3、2009年 8月，上市公司收購日升公司上述股權，作價7.2億元。同年9月，上市公司對日升公司以18元/股定向增發，上市公司應付的7.2億元的收購款，置換為日升公司持有對上市公司的3823萬股。4、定向增發股，三年後流通，2010-2013年上市公司業績逐年走弱，股價曾跌至12元。2013年增發股流通後，上市公司業績復甦。5、2015-2018年，歷經2年的復甦，安琪業績快速增長。同時，在資本市場，牛市崩盤後進入熊市，但安琪股價逆勢上揚了3倍餘。6、2016年5月，上市公司推出高送轉政策，實行10股送15股，日升公司對上市公司持股由增發時的3832萬股變為8661萬股。
2017和 2018年，日升公司在二級市場減持套現約15.6億元。目前，日升公司仍持有安琪2762萬股，以9月末的股價計算，市值約8億元。以日升公司註冊資本4000萬元，後期再無資金投入，經12年運作，4000萬元增值至23.74億元，收益翻了近60倍。
三、對宜化、安琪管理層持股的總結
1、國家宏觀政策，管理層持股的前提。2004年之前的經營放權改革，2004-2006年的國企改制，2006年之後的管理層持股，2009年之後的股權激勵，2016年之後的“國退民進”趨向。政策的溫度，決定管理層持股的力度。
2、國有核心公司，國有控股，迴避股權轉讓。對國有核心公司，縱觀管理層持股歷程，無論是宜化還是安琪，涉及股權的轉讓，無不以失敗告終。國企改革，說到底，國家通過讓權讓利，提升經營層積極性，目的還是激發國企活力，而非國企民營化，即使在政策混沌期的2004-2006年，也是如此。國有核心公司的股權轉讓，審核核心是增值保值與資產流失，在沒有明確的政策下，監管層很難去觸碰，從而審批難。以直接轉讓股權的方式，審批受阻，宜化、安琪變更為曲線入股的策略，終獲許可。不過，宜化入股母公司，仍想整體民營化宜化，而安琪轉向，參股上市公司，以資本市場為目標。面對國有控股，一個堅持不懈，一個轉向，由此分路。
4、國有上市公司，良好的風險投資平臺。由於缺乏有效的退出機制，我國的風險投資，多數要靠IPO，而我們的IPO以溢價著稱，因此，風險投資呈現風險高、收益高的特點。而我們的國有上市平臺，可讓風險投資降低風險，甚至無風險。回顧安琪的管理層持股之路，他們利用了這一點。尋找優勢項目，以混合制運營，成熟時注入上市公司，民營資本可收穫產業與資本的雙重估值，不理想時選擇退出，以保本為底限，民營資本又有防火牆可抵禦風險。在國有上市平臺下的風險投資，可理解為曲線IPO。
5、實體產業與資本市場的融合，超額收益之道。無論是宜化、安琪，依託國有平臺，單純的發展實體產業，能滿足分紅，很難實現資產增值的超額收益。同樣的，僅僅依託資本市場，風險大，不可預估因素太多，有可能致損，從而限制了增值收益。宜化的管理層持股之路，在實體上覆制宜化，在股權上控股宜化，看上去有合圍之勢，有攻有守，但實體與股權之間並沒有融合，沒有呈現1+1＞2的效應，攻也攻不上去，守也守不住。
6、資本運營，不求合理，但求合法。對安琪，以2006年註冊民營平臺算起，12年收益60餘倍，在他們實施資本運營的過程裡，很難說都是非常合理的，實際上，他們的資產騰挪一度引起社會的關注。但是，在搭建平臺、資產騰挪、增值運營、掘金資本、兌現收益這7大步驟裡，站在政策與法規的角度考量，他們都是合法的。不求合理，但求合法，實際就是趨利避害之策。
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