請注意：
在去木梨硔之前，跟李老師通了一個通電話，聊了一下最近近況。換一個城市，沒有過往的包袱，期許未來的發展。過去的幾天，整個團隊在培訓師的帶領下，開始去嘗試對於目標的拆解。原則很簡單；
高效執行四原則：
第一原則：專注於至關重要的目標；
第二原則：貫徹引領指標；
第三原則：設立激勵性的記分牌；
第四原則：建立定期責任彙報機制；
在我看來，就是把目標按照合理標準統一拆分，建立反饋閉環。管理的本質都是一樣的。但這是一種新的形勢，不過，也是可以借鑑的方式。當然，重要的是知行合一，去做。
在過程中，發現，這是一個貌似“簡單”的原則。即使在老師的帶領下，很多人對於它的理解也是千差萬別。目標的定義不明確、弄不清引領指標和目標、記分牌是否足夠堅定、彙報機制是否夠精簡。
可能是因為大家都帶著過往的經驗，而這些“成熟”的經驗，往往跟一些大道理背道而馳。例如，大部分會相信天賦。但大部分成功的人更願意相信努力。而我更喜歡的一句話是，
以多數人努力程度之低，根本輪不到拼天賦。未來一個月，是挑戰我的方面，就是將四個原則進入我的團隊中。讓他們一起成長。
一個公司、團隊、個人，戰略落地都是一個很大的問題。往往我們在年初給自己或者公司樹立的目標，卻無法好好落地。為啥呢？往往計劃太高，或者日常的事情旋風擊潰你的至關重要的目標。
當然，我從來都認為，你不去做一件事，在你的潛意識中就已經把這件事情優先級降低。例如，你每天都想好好學英語。為啥你天天打遊戲，沒背單詞呢？不是因為你覺得它不重要，甚至你覺得它會給你職業生涯帶來很多幫助。至少你的潛意識沒有接受。如果現在你的工作環境是全英文，你才不會天天背單詞呢？因此，重要與否，看行為。
如果能夠給你的日常空出一下時間來專注至關重要的目標，你也可以更好的去理解這部分的含義。有一種方案，在互聯網裡很流行。別說什麼行不行，先去做做看。做了，你就知道行不行，喜不喜歡，重要不重要了。哪裡那麼多的糾結？
要麼做，要麼不做，糾結猶豫，才是原罪？
原則一：至關重要的目標——專注，是一門學問
我們的注意力有限，無法做那麼多事情。
喬布斯永遠做單線程的事情。我也承認，我只是單細胞動物，簡單直接。
曾經遇到一個團隊，讓我同時處理三個並行大項目。我倒是拼盡老命寫完方案，那結果呢？wiki上依然保留我的文檔，卻已然無人問津。更加不用說，這個大團隊同時並行10個大項目，忙的人仰馬翻，卻也是一事無成。
專注是一個技巧，非常重要。Facebook扎克伯克，一年也只給自己定一兩個目標。大部分多目標的人，你就省省辯論。估計，完成度很不高的小目標。
原則二：引領指標——日常操作，反覆重複
這是一個我很受啟發的一個概念。我曾無數次無法理解，甚至恐懼達到目標。因為目標過於理想，後置，甚至是無可控。
你說轉化率提高3%，就是3%嗎？哪怕渠道一個動盪，所有的一切就改變。而一個團隊或者個人的日常行為，最好是一個確定的。因為不確定，只會帶來你的行為糾結。勞心力，勞體力。
那天，我開竅了。高手是怎麼成功的，他們是看著目標嗎？春上村樹，是一直盯著諾貝爾文學獎嗎？當然不是啦。他是天天盯著每年出書嗎？一半對了。他做的是每天規定寫多少字，寫多少小時。最頂級的高手，是風雨無阻的，定時定點的鍛鍊自己，不在於自己的狀態。科比，只會在狀態好的情況練習嗎？不，是每天。
這些人的動作，便是他們的引領指標。引領指標，是可以促進目標的達成。但是，只是大概率，不是肯定。不對，怎麼辦？修改呀。科比，天天打遊戲，可以投不中球。他就要改為天天投籃。
而籃球賽裡面的團隊呢？我最喜歡的兩個教練是怎麼做的呢？拉里布朗和波波維奇，跟其他教練一樣想讓他們的團隊贏。贏是所有球隊的目標。
而他們的引領性指標是什麼呢？傳球和空位投籃。他們會把強攻得分，卻忽略空位的球員換下，而去鼓勵一個沒有投中空位投籃的球員。
從目標程度上看，他們離目標“比分”暫時落後。但是，從整體上，把引領指標提高。那引領指標提高，會很大程度獲得更多的勝率。
不過，說起來很簡單。但是，真的敢於這樣操作的人實在太少了。我個人猜想，引領指標可能並不直接帶來目標，那麼，就會失去一部分的掌控感或者說是安全感。
那大部分人是害怕安全感，因此，他們往往選擇直接盯著目標。雖然不一定有用，至少心裡安全。
原則三：記分牌——團隊明確的目標
記分牌，就如同籃球賽上的記分牌。讓我們時刻知道的目標，而不至於飄離太遠。甚至用衡量我們當前的情況。簡單就好。
原則四：反饋機制——團隊成長的高度
大學裡面學的是自動化控制。裡面有一套很神奇的系統，叫做閉環反饋系統。而這樣的系統會遠勝任何其他系統。現在大部分的系統都是在這個基礎上，修改反饋機制而已。可見，反饋機制的重要性。
在控制學裡面，反饋的頻次越高，效果越好，反饋越及時，效果越好。在管理裡面，也是同樣的道理。我們要及時對於團隊的表現進行反饋修正。好的表現要表揚，壞的表現要修正。
在我們的文化裡面，我們唯獨喜歡批評文化，打擊大家的缺點。確實在很大程度上去提高整個團隊的效率和速度。但是，好的地方呢？卻無法展現出來。
打壓或者打擊，是一種自戀的行為，表明我比你好的自戀。不是說這樣不好，只是看度。那優秀的團隊，是好壞兼有。做好的地方，我要鼓勵，讓大家更多的得到認同，讓大家都能夠做到。
反饋機制的選定，是衡量一個團隊成長的高度。就像我老師說過，同濟的風控實驗室可以做到亞洲第一，很難做到世界第一。
為啥，我測試儀器的精度不達標。我們無法獲知現在的情況是什麼呀，我們的電流控制到什麼程度，我們的風速做到什麼程度。當然，現在風控實驗室到什麼程度，我就不清楚。這是很多年前的數據。
後記：
這是我挑戰，是你的嗎？我不知道，我也無從評價。我先從我自己做哦。一定會成功嗎？不一定。失敗，怎麼辦呢？換個方法繼續做哦。
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