導讀：利豐公司(Fung Group)是香港最大的出口貿易公司，該公司一直致力於物流管理的創新，為了瞭解該公司的物流管理戰略的實施情況，哈佛商學院的瓊·瑪格麗塔對公司進行了一次訪談。利豐公司的董事長維克托·馮不僅說明了物流管理所包含的道理，而且對利豐公司逐漸降低成本、引導潮流以使顧客方便地從市場上買到產品的具體實踐作了說明。
1906年，維克托·馮的祖父在中國南方創辦了利豐公司。現在，它的客戶主要是美國和歐洲的零售商，公司的產品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。
問:你能介紹一下利豐公司目前的物流管理同你祖父在1906年創立的傳統商業之間的區別嗎?
答:我的祖父在中國廣東省開辦這家公司時，那時候還是清朝，他獲利的資本是他會說英語。作為翻譯，祖父所獲得的佣金是15%。到我父親那一代，利豐公司基本上是作為經紀人來聯繫買者和賣者並從中收取費用的。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的佣金減少到了10%，接著減少到5%和3%。當1976年我結束在哈佛商學院教書生涯回到香港時，我的朋友警告我說，像利豐這樣的採購代理商四年後將會消失，他們都認為採購代理是夕陽產業。
開始，我們扮演著地區性的貨源代理商的角色，並通過在中國臺灣地區、韓國和新加坡開設辦事處，拓展我們的業務。對客戶而言，我們對這個地區的瞭解是有價值的，大多數的大買主能夠管理自己的貨源，如果他們僅僅需要在香港做生意的話，他們知道該和哪10個廠商做生意而不需要任何幫助。
但是，在整個地區做生意則比較複雜。我們知道臺灣的化學合成品比較好，而香港則是購買棉花的好地方。如果只從香港進貨，我們只能提供單一產品;而從這兩個地區進貨，我們就能夠提供一攬子產品。
從很多國家進貨使我們能夠裝配各種部件，我們稱之為"分類包裝"。舉例來說，要向一家主要的批發商銷售一套工具，可以從一個國家買入扳手，從另一個國家頭人螺絲刀，然後組成一個產品包。從這個過程中可以獲得一些價值，儘管並不多。
緊接著，我們成為了生產計劃的管理者和實施者。在傳統模式裡，客戶說：“我需要這種商品，請到最好的地方給我買來”。而新模式則可以用下面的例子來說明。我們的客戶對我們說:"下一季我們需要這種外形、顏色、質量的產品，你能提出一個生產計劃嗎?"
從設計師提出的草案出發，我們對市場進行調研，找到合適種類的紗並對樣布染色以達到與其要求的顏色相一致。然後，我們根據產品構思生產出樣品。買者看到樣品後說:"我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產出更多的這種產品嗎?"接下來，我們會具體說明產品的調配及方案，為下個季節的產品提出完整的生產計劃並簽訂合同。然後，我們對工廠的生產進行計劃和控制以確保質量和及時交付。
在整個80年代，我們一直採用這種交付生產計劃的戰略，但亞洲小龍的出現使香港的生產成本增加而喪失了競爭力。
中國內地的開放貿易使香港地區可以把生產的勞動密集型部分向中國南方轉移，這就解決了成本問題並改善了我們的處境。關於晶體管收音機，我們只生產收音機的配套元件，然後運到中國內地去裝配。這一勞動密集型的工作完成後，成品再回到香港地區進行測試和檢測。成品哪怕是少一個螺絲釘，都會導致整個線路不能運轉。那時候，我們所做的價值鏈分解還是鮮為人知的，我們稱之為"分散生產"。
問:那麼，分散生產是否意味著分解價值鏈，然後在你們需要的地方進行合理的重組?
答:對。對分散生產進行管理的確是一個突破。這使我們不僅精通物流和運輸，而且對於分解價值鏈來說也變得很內行。讓我們來看一個例子。在20世紀80年代早期，我們在香港地區設計了一種流行的、和芭比娃娃有些類似的兒童玩具娃娃。由於生產這種玩具娃娃需要精密的機器，我們製作了模型。然後把模型運到中國內地以完成諸如上塑、裝配、畫像、著裝等勞動密集型的工作。但是玩具娃娃還需要回到香港地區進行測試、檢測和包裝，之後，我們利用香港地區發達的銀行業和運輸設施把產品運往世界各地。現在，你可以清楚地知道這種模式，即在中國內地南方進行價值鏈中勞動密集的中間部分的生產，而在香港地區完成前後部分的工作。
問: 獲得訂單後，你會怎麼做?
答: 比如說我們獲得了來自歐洲的一個零售商10000件衣服的訂單，我們不會簡單地要求在韓國(或新加坡)的分支機構直接從韓國(或新加坡)進貨。可能的做法是，從韓國買進紗運到臺灣地區去紡織和染色;同時，由於日本的拉鍊和紐扣是最好的，並且大部分是在中國內地生產的，因此，我們會從YKK(日本的一家大型拉鍊廠商)在中國內地的分廠訂購拉鍊，之後再把紗和拉鍊等運到泰國去生產服裝，因為考慮到配額和勞動力條件，我們認為，在泰國生產服裝是最好的。又由於客戶要求迅速交貨，因而我們會在泰國的5個工廠裡同時生產，這樣，我們有效地定製了價值鏈，以儘可能滿足客戶的需要。
5個星期後，10000件衣服就到了歐洲的貨架上，它們看起來像是同一個工廠生產的(如顏色完全相同)。這是一種價值增值的新方式，結果是使產品具有真正意義上的全球性(而這是從未有進的)。比如說，該產品的標籤上寫的是"泰國製造"，但卻不是泰國的產品。我們並不尋求哪一個國家可以生產出最好的產品，相反，我們對價值鏈(生產過程)進行分解，然後對每一步進行優化，並在全球範圍內進行生產。這樣做的好處超過了後勤和運輸的成本，而且高的附加值增加了利潤。公司能生產出精密的產品並快捷地交付。只要你仔細觀察全球性的大貿易公司，你會發現，它們都在向全球化的方向發展。
問: 這麼說來，對跨國公司而言，最主要的是成為物流的管理者，對嗎?
答: 確實如此，大的製造公司對價值鏈的管理正在日益加強，正像利豐公司所做的那樣，汽車行業就是如此。今天，汽車裝配是很容易的，難的是對供應商和作業流程進行管理;而在零售業，這些變化正引發著一場革命。零售商曆史上第一次參與產品的生產，而不是在辦公室裡等著推銷人員上門推銷。現在，零售商正參與到設計過程中來，他們通過我們這樣的公司對供應商進行管理，甚至對供應商的供應商進行管理。結果，零售商對存貨的管理比過去要好得多，從而使因商品削價遭受的損失大大減少。
問:請您解釋一下為什麼零售商因商品削價遭受的損失會大大減少。
答:在以消費者為主導的快速變化的市場上，公司面臨的問題是商品目錄會很快過時。那意味著許多商品必須削價銷售，如果能夠把商品購買的週期從3個月縮短為5個星期，那就有8個星期來研究市場的新情況和發展趨勢。這樣，在下一個銷售旺季的時候，因商品削價遭受的損失會減少。
良好的物流管理可以縮短產品交付週期並降低成本。今天，消費者的主導地位越來越強，在過去，一年二三個購買旺季，現在則為六七個。一旦消費週期縮短，商品過時的問題就會更加嚴重。物流管理的內容是買進合適的產品並縮短交付週期。它要求深入到供應商內部以確保產品及時交付並達到足夠高的質量水平。
問:能否舉一個例子說明怎樣深人到物流的控制中以縮短週期?
答:我們來看看整條物流。現在，客戶將訂購100000件衣服，但我們還不知道它需要何種款式或顏色。該公司將在要求交貨的5周前告訴我們具體的要求。我們需要和供應網絡建立相互的信任，這樣才能使供應紗的廠商為我們保留未經染色的紗，我們還需要向負責紡織和染色的工廠作訂貨的承諾，以使它們保留生產能力，在交貨的5周前，再告訴它們我們需要的顏色。同樣，我們還要告訴生產服裝的工廠:"現在，我們還不知道需要何種款式的產品。但是，在某個時候，紡好的紗在染好色後會和市等一起交給你，你會有3周的時間來生產100000件衣服。
這麼做使我們的生活越來越緊張，畢竟，由自己來生產布要好得多，不必擔心什麼。但是，那樣的話，整個訂貨過程要花3個月，而不是5個星期。因此，為縮短交付週期，我有必要去組織整個生產過程。這樣做的結果是，零售商不必過早地預測市場的發展趨勢。(例如，3個月後的市場情況可以在2個月後再去詳細地預測，而不是現在就去預測。)當市場不斷髮展變化時，增加靈活性、快速作出反應、縮短生產過程、減少最小訂貨量以及增強調整能力都是至關重要的。
問:那麼，深入到物流管理的控制是否也降低了成本呢?
答:是的，我們利豐公司把物流管理看成是努力減少3美元的一種手段。現在，我們來仔細說明這一點。如果一種消費品的出廠價是1美元，那麼，其零售價通常是4美元。除非你是一個天才，否則你不大可能把單位生產成本減少10美分--20美分，因為，多年來人們一直在為降低單位生產成本而努力，這裡面己經沒有太大的空間，而降低分配環節中增加的3美元成本卻可以考慮。因此，物流管理是為客戶有效節約資金的好方法。
問:你能舉一個例子來說明一下嗎?
答:當然可以，例如，一般來講，裝貨商總是要把集裝箱裝滿。如果你告訴他不要裝滿，他會認為你瘋了。如果考慮的只是運輸成本，那麼裝滿集裝箱是毫無疑問的;但如果考慮的是整個價值鏈系統的成本的話，那麼，需要降低的是總成本而不是某一步驟的成本，也許不裝滿更為明智。
例如，你要把10種產品(每種產品都是由不同的工廠生產的)分發到10個分配中心去，標準的做法是每個工廠各自把產品裝滿到集裝箱中然後運走。這10個集裝箱中的產品都必須混合，因而需要打開，然後重新裝箱才能運到分銷中心去。現在，假定你把集裝箱從一個工廠運到另一個工廠，要求每個工廠裝滿1/10。那麼，最後一個工廠裝滿後，就可以直接運到分銷中心去，並且能夠滿足消費者的要求。這樣做的運輸成本要高一些，但考慮到這樣能夠把商品準確堆放從而不需要對商品進行混裝，總成本反而會降低。因此，如果對整條物流進行積極的管理和組織，就會節約成本。
問:這麼說來，對物流的管理絕不只是和其他服務供應商簽訂合同並檢查他們的工作。從你的談話中，我的感覺是，你所創造的價值在於為供應網絡提供管理專家，對嗎?
答:從某種意義上說，我們是一個"無煙工廠"。我們所做的工作是設計、購買並檢查原材料，我們的工廠管理人員提出生產計劃並對整條價值鏈進行協調。我們還檢查生產，但並不管理工人，而且我們沒有自己的工廠。考慮一下我們的工作範圍，我們要和26個以上國家或地區的大約7500家供應商打交道。如果每家工廠平均有200個工人(這個估計可能偏低)，那麼，實際上有100萬以上的工人在為我們的客戶工作。正是這一點使我們不想擁有價值鏈中任何有關治理工廠的部分，因為要對100萬名工人進行管理是一項巨大的工作。那樣，我們就會失去靈活性和協調能力。因此，我們把管理工人的工作交給一個個的企業家來做，然後再與他們簽訂合同。
我們一般會要求各家工廠將各自產量的30%一70%提供給我們。30%的生產水平會使我們對於該工廠而言非常重要，我們極有可能是它最大的客戶，但我們不希望這些工廠完全依賴我們，使我們失去靈活性，而且，讓這些工廠擁有其他客戶對我們有好處。沒有自己的工廠，是否可以說我們在製造產品呢?絕對可以。因為在製造過程的整條價值鏈的15個步驟中，約有10個步驟是我們完成的。（物流沙龍）
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