說到大型超市，首先要提到的就是沃爾瑪公司，這是一家來自美國的大型連鎖超市，在國外超市的影響下，中國本土超市也在不斷的變化以適應市場。變革成功的是華潤萬家，阿里巴巴收購了大潤發，京東也投資了永輝超市。基本上這些地方超市的發展前景還不錯，還有一個大型超市。情況並不樂觀，這是就是人人樂。
人人樂是深圳一家大型超市，自1996年成立至今已有23年。人人樂的創始人是何金明，2010年，在他出色的領導下，從無到有，從弱到強人人樂成功上市是中國500強企業之一。擁有10000名員工，是國內唯一能與沃爾瑪競爭的超市。如今它已經陷入了多年虧損的境地。
人人樂在8年內淨損失10億元，現在市場價值只有26億。必須說人人樂都是國內最悲劇的超市。最初何金明在創辦這家超市的時候，也從家樂福的營銷模式中發現人人樂自身的經營及發展道路，人人樂在最開始的時候只是一個營業面積不到2000平方米的小超市，銷售不是很理想，而且自從模仿家樂福以來，自身的經營狀況出現了好轉。
一開始人人樂主打的策略就是價格戰，雖然現在人人樂也深受價格戰其害。起初由於價格優勢，人人樂的發展都非常快。在鼎盛時期，都能和沃爾瑪這樣的大型超市一較高下，這樣的的情況一直持續到2010年，人人樂在中國的門店數量是最多的。在很長一段時間裡人人樂一直是沃爾瑪的死敵，但這種情況並沒有持續太久。在成功上市之後，人人樂賴以生存的模式開始顯現出一些弊端。
上市後，人人樂的發展狀況出現了前所未有的危機。雖然2012年人人樂的利潤達到了129.13億元，但它並沒有讓人人樂迎來更大的發展，反而讓其出現了一些問題。同年人人樂的淨利潤都在同一時期下降了152%，在上市8年後人人樂已經連續幾年出現虧損，營收規模也降至10年前的水平。
隨著社會經濟的發展，店鋪租金和員工工資不斷上漲，人人樂在一開始都是通過打折促銷來吸引客源增加生意。所以上市後，人人樂的毛利率在同行中是最低的。因此在市場發生改變之後，人人樂漸漸開始無法承受其巨大的資金壓力，再加上產品問題、門店售後、轉型受阻等問題，深圳首家連鎖超市的狀況也難上加難。
由於超市不賺錢，人人樂就開啟關店模式。 然而不得不說這是在用一種最愚蠢的方式來自救。從2012年到2017年人人樂關閉了56家門店。一直到到2017年底，關閉的門店數量已經達到了125家。就連最開始深圳南油的門店也已經關閉了。由於門店大量關閉，人人了還面臨大量訴訟和鉅額賠償。
所以人人樂開始思考如何轉型。畢竟公司不可能總是賠錢，如果損失無法得到解決資金鍊就會斷裂。在那之後就再也沒機會重新來過。所以人人樂開始了自救措施，從2014年開始人人樂就開啟轉型，研發新業態，開設其精品超市。三年後人人網、樂擁有11家高端精品超市，還有一家生鮮超市和以及綜合大型賣場。
為了吸引更多的消費者，提供更好的客戶體驗，人人樂也都實行了上門業務，但這種轉變並沒有改變人人樂業績下滑的趨勢。轉型之路並不十分順利，年度營收仍呈現下滑趨勢。這家上市公司的淨利潤首次出現負增長。
由於高端道路無法打通人人樂玩了把跨界，2017年與東方盛福成立保理公司。從這一點上可以看出可以看出人人樂的發展路線已經逐漸偏離了軌道，它原本是一個大型超市，現在為了挽回損失，它開始盲目的進行戰略部署，但最終以失敗收場，進入新零售時代這樣一個大的背景下，人人樂只是這其中的一個例子，有許多性質相同的超市，它們面臨著同樣的問題。
隨著電子商務的興起，許多傳統的零售企業正在向互聯網轉型，擴大其在線零售業務。留給人人樂的時間也所剩無幾。也許人人樂從一開始就錯了，創始人沒有明確的定位，而是通過模仿其他超市來確定發展方向，所以價格戰的錯誤也是理所應當的。
雖然超市經常有折扣銷售活動,它能吸引大量的顧客,但超市的發展並不依賴於低廉的價格,根本問題其實是在產品的類型服務的質量這些方面，但是人人樂最大的問題就在於太依賴於價格戰，在發展的重要時期也沒有做到及時調整發展方向和發展策略，因而一錯再錯。
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