海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏之前在烏鎮舉辦的第三屆世界互聯網大會“企業家論壇”上，做了關於“創新引領未來”的發言。
張瑞敏稱，這個主題意味著必須根據時代的變遷不斷進行自我顛覆。因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所以所有的百年老企業都是自殺重生的典範。對於海爾來說，這種改變表現在兩方面：一是員工不再是執行者，而是創業者;二是表現在薪酬方面，不是企業定薪，而是用戶定薪。
他說：“我們已經兼併了一些國外企業，但是現在最大的考驗就是就是以55億美金收購了美國GE家電，因為現在全世界跨國兼併失敗率是80%，這是我們最大的挑戰。”
很容易理解，海爾在這個互聯網時代的自我顛覆，就是在2005年提出了“人單合一”，意味著人就是員工，但不是狹義的訂單就是用戶，把員工和用戶連在一起，這十一年的探索引起了很多國際上的很多商學院的關注，哈佛商學院做了一個案例，題目就叫做“海爾與用戶零距離”，因為互聯網意味著就是零距離，這個案例在哈佛商學院去年評為最受學生歡迎的案例。
我們來簡單的談一談這個案例。
首先第一點。第一個員工不再是執行者，而是創業者，企業不再是出產品，而是出創客。
企業把所有的中層管理去掉，變成了一個創業的平臺，每個員工在上面都可以創業，因此所有的職能部門變成了無數個創業的小微，這些創業小微可以自己創業自己探討變成自組織，這個使企業充滿著活力，覺得企業不再是一個帝國，而是變成了一個生態系統。
因為原來所有的企業的目標就是做大做強，就是想做成帝國，而帝國最容易倒，過去說大的不能倒，現在是大的容易倒。
其次是第二點。企業的驅動力、薪酬。所有的企業驅動力都聚焦在薪酬，我們不是企業定薪，而是用戶定薪，如果能夠創造用戶價值就有薪金，沒有創造用戶的價值就沒有薪金，這個驅動力對每個人都是非常強的。
對於收購美國GE家電，GE的改變，其實也是非常困難的，簡單說所有國際化大公司都是線性管理，他有非常完整的體系，但是在互聯網時代是非性管理，需要自己自創造自創新，有非常大的挑戰。
不管怎麼樣，2016年六月份開始兼併，取得了一點成效，我們希望“人單合一”的模式，能夠不僅使我們自己，能力成為互聯網時代引領企業發展的一個新的模式。
海爾集團的發展是我們大家有目共睹的，無論怎麼樣，希望海爾集團能夠越走越遠，越做越大，越來越強。
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