法國人戈恩原本計劃到日本後陪女兒共進午宴。可當天，計劃被徹底打亂。
日產恩將仇報？
2018年11月19日，戈恩像往常一樣乘專機抵達東京羽田機場。
機艙門剛打開，就上來兩個日本人，直接把他從機場帶走。
在汽車業，戈恩的大名幾乎無人不知，他同時掌控雷諾、日產、三菱三大汽車巨頭。戈恩被捕的消息一經傳出，引發劇烈“地震”。
日產在當晚召開緊急記者會，列出戈恩少報約50億日元薪酬、公款用於私人投資以及搞個人獨裁等多條罪狀。
日產CEO西川廣人強調，戈恩集權統治對公司造成了負面影響。而他正是被戈恩一手提拔的。
戈恩被捕，兩名日產高管立下“功勞”，一直協助內部調查，並同意做“汙點證人”。
儼然一部“日產版宮鬥劇”。
也有人力挺戈恩。
《現代商務》就指出，戈恩收入由日產汽車負責打理，不存在偷稅漏稅的企圖和可能，少報是為了避免收入金額刺激到日籍員工。
戈恩的助手格雷格·凱利同樣被調查。凱利稱，戈恩的薪酬是和公司其他董事商討後，以適當方式支付的。因他和戈恩同為法國人，被媒體解讀為“日產在清除董事會的法國勢力”。
許多法國媒體也提出戈恩被捕可能是“陰謀”，並有媒體指責日產恩將仇報。
在接受調查時，戈恩否認了日產針對他不當經濟行為的一切指控。
然而，這些言論都沒能幫他掙脫困境。
11月22日，日產果斷解除了戈恩的董事長職務。
三菱也緊步日產後塵，於11月26日解除其董事長職務。
據《日經新聞》報道，日本檢方預計最快將於下週一起訴戈恩。
鋃鐺入獄，丟掉兩個車企巨頭的掌控權，在汽車行業叱吒風雲22年的“老司機”就這樣在日本翻了車。
2.1萬億日元的爛攤子
2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜公佈，日產汽車高居第54位。
四個月後，戈恩被捕，與日產緣盡。
戈恩與日產結緣於1999年。當時不僅是日產，也是日本經濟備受煎熬的時期。
上世紀90年代初，日本泡沫經濟破裂，內傷未愈，97年再受亞洲金融危機影響，連續兩年經濟負增長。消費需求持續低迷，失業率逐年攀高，製造業萎靡不振，日本國內被悲觀情緒所籠罩。
成立於1933年的日產也未能獨善其身，一步步被逼到了懸崖邊上。在最令日產人絕望的時刻，法國雷諾伸出了援手。
1999年5月28日，雷諾以48.6億美元收購日產36.8%股份，並派駐17人進入日產。擔任雷諾汽車副總裁三年的戈恩正是其中之一。他進入日產董事會，並擔任公司首席運營官。
頭銜光鮮，可戈恩接手的卻是一個大爛攤子。
當時，日產一身大公司病，官僚氣息濃厚，管理問題重重，成本居高不下。公司業績連續26年下降，市場份額從6.6%降到不足5%，連續七年出現虧損，負債2.1萬億日元。
連戰連敗，日產公司上下士氣消沉。在一些人看來，當時的日產一無是處。
日本還是個比較排外的國家，戈恩被貼上外來者標籤，這對他的管理能力是個不小挑戰。
但當時的戈恩並未懼怕。
“受困的公司對高管來說是一個機遇，能夠真正徹底顯現你的領導力。接手不好的公司，不要畏懼，一定要迎難而上。”
就這樣，戈恩結緣日產，憑藉著自身魄力，在幾乎一片廢墟的日產開啟大刀闊斧的改革。
神奇的拯救者
如何靠變革拯救瀕臨破產的日產？
戈恩的答案是：明晰變革的原因、規範變革的流程、清晰變革的目標。在他看來，這都是變革的重要要素，缺一不可。
初進日產，戈恩不瞭解日本文化，不瞭解日產公司。這種狀態下，變革自然無從談起。為了摸清楚問題所在，他紮根一線，狠下功夫。
他的足跡幾乎踏遍總部辦公室、生產車間、各地分支機構、經銷商處、設計中心、製造工廠；他與同事、供應商等三四千人進行過溝通；他還開了日產高層的先河，第一個親自測試公司生產的汽車。
一番調查後，戈恩認為一些人口中的金融危機、國內生產力過剩等因素，並不是日產衰敗的關鍵。核心問題是員工缺乏危機意識，經營團隊沒有明確目標。
於是，上任7個月後，戈恩制定了“日產復興計劃”——2000財年實現扭虧為盈；2002財年利潤達到或超過銷售額的4.5%並將汽車事業淨負債降至7000億日元以下。
定好目標，戈恩揮起改革的大刀。
他先後關閉5家工廠，3年時間陸續裁員超2萬人，砍掉所有非汽車產業；通過成立跨界職能團隊、引入歐美採購競爭機制等措施，削減採購、銷售和管理等成本；零部件供應商從1300多家砍到600家。
改革觸及了許多人的利益，有的被裁員工、供應商職工淚如雨下。
“日產復興計劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產的再生，我們別無選擇。” 戈恩說。
經過改革，曾經的機構臃腫、高成本大大改善。例如，關閉工廠讓日產的生產能力利用率從51%上升到了74%。降低成本的毫不留情，為戈恩贏得“成本殺手”的稱號。
公司瘦身，成本減下來的同時，戈恩開始提升戰鬥力。
日產等級制度森嚴，限制了公司內部活力。戈恩認為，只要有能力，不管資歷年限，立即提拔，緊急事情可越級彙報。他還通過持股、現金獎勵等措施激勵員工。
以前，日產總盯著豐田這個競爭對手，戈恩則提出，根據市場需求和消費者消費偏好的變化，用最快的速度研製出消費者滿意的產品，放眼海外市場。
就這樣，在戈恩的一系列舉措下，日產從死氣沉沉中恢復生機。
僅用了一年多時間，連續7年虧損的日產就提前實現扭虧為盈，2000財政年度盈利27億美元，堪稱奇蹟。那時，日產員工親切地將戈恩稱為“我們的戈恩”，外界叫他“神奇小子”。
充滿戰鬥精神的戈恩，在日產復興計劃的基礎上，2002年又進一步提出“108計劃”。
“1”代表2004財年全球汽車年銷量比2001財年多100萬輛左右，“0”實現零負債，“8”即實現全球汽車製造商最高水平的8%經營利潤率。
在不少人看來，如此短的時間內實現這樣的目標幾乎不可能。
但2005年9月，戈恩宣佈“108計劃”全面完成。
戈恩拯救了日產，幫助一度陷入低谷的日本商業恢復了信心，在日本贏得極高聲望。
日本經濟研究所高級經濟學家佐藤幸助評價戈恩：“他所做的事情是日本企業歷史上前所未有的。”
因為商業上的成功，在日本這個漫畫國度，戈恩被漫畫家稱為“超能量明星”，甚至還成了漫畫主角。
國外高管在日本很少見，而戈恩則成為日本最成功、最著名的外國企業家。
從巔峰墜落低谷
2005年5月，因為在日產的成功，戈恩成為雷諾第9任CEO。相隔兩萬多公里的兩大汽車巨頭，同時被戈恩掌控。
2009年，奧巴馬政府曾發出邀請，希望戈恩帶領通用走出困境。雖然待遇豐厚，但戈恩還是果斷拒絕，他的心思還在雷諾和日產。
2016年，戈恩掌舵的日產再出大手筆，通過收購成為三菱大股東。之後，戈恩同時掌控雷諾、日產、三菱，成為全球第一位兼任三家世界500強CEO的企業家。
次年，強大的雷諾-日產-三菱聯盟出現。
戈恩更加忙碌，在法國、日本以及聯盟設有工廠的幾十個國家間來回奔波。
戈恩稱，每天十五、六個小時的工作，讓他過得像個“和尚”。但收穫和成就感，是他前進的動力。
雷諾-日產-三菱聯盟成立的第一年就不負眾望，輕型車銷量達到1061萬輛，一舉超過大眾，成為全球最大輕型汽車製造商。
戈恩更壯志雄心地提出，聯盟在2022年實現價值100億歐元的年度協同效應。
然而，他的背後早已暗流湧動。
今年日產曝出新車無資格檢查問題時，CEO西川廣人道了歉。戈恩因沒有道歉，遭到股東質疑。
戈恩回應：“現在日產的老闆是西川社長。這是尊重一把手的責任，不是逃避責任。”如今，這對話想想都覺得尷尬。
但這並不是戈恩第一次被質疑。
2010財年，戈恩從日產獲得9.82億日元年薪，高居日本薪酬榜榜首。從那年起，他連續7年躋身日本薪酬榜前十。
戈恩的高額薪金多次在董事會上遭到質疑，日產內部多有不滿。因為此前的大幅裁員和戈恩的高薪對比，日產內部甚至有了“殺了日本人，肥了法國人”的聲音。
日本人做事向來謹慎低調，而戈恩則高調張揚，曾喊出：“如果我失敗了，我就變成哲學家。但如果我成功了，這將是本世紀汽車行業最大的成功之一。”
戈恩管理強勢，手腕強硬，在改革方面大刀闊斧，觸及了不少日本人的利益，也與日本傳統企業文化中的偏向保守、謹慎、慢工出細活等大相徑庭。在拯救日產的危難時刻，這些逆反情緒被壓抑著，但當日產發展到一定程度，矛盾會突出。
日產汽車早已不是戈恩剛接手時的那個爛攤子，銷量遠高於雷諾。據日經新聞報道，自1999年以來，雷諾已從日產分紅超6000億日元。近年來，雷諾的淨收入中，日產貢獻大約5成。
然而，雷諾持有日產43%股份，能任命公司高級管理人員。日產持有雷諾15%股份，但沒有投票權。此外，法國政府還持有雷諾15%股份。
因此，關於法國和日本圍繞日產控制權博弈的言論，一直沸沸揚揚。
今年5月，西川廣人承認日產增持雷諾股權，但否認完全合併。同月，戈恩表示外界不應對日產和雷諾之間快速完成合並交易抱以期待。
可6個月後，戈恩成也日產，敗也日產。
15年前，戈恩在日產風生水起時曾說：“外來身份阻礙而非幫助我獲得成功，倘若我是日本人，我的成績單會更耀眼。”
現在再看這句話，意味深長。
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