40歲生日那天，雷軍下決心要做件大事，於是創辦了小米。
8年後的今天，小米的版圖早已突破了互聯網手機的界限，拓展至智能硬件和新零售。從公司形態上來看，小米的架構就像北京城的環路，紫禁城是生產手機的小米科技，二環是小米投資的智能家居產品生態鏈，三環是有品上各種泛消費類產品生產商。同時，小米新零售也從線上拓展到線下，號稱要開1000家實體店。
單點突破再向外擴張，很多創業公司都採用這種方式，比如美團，後者採用的是流量最大化模式，將流量從一個業務導向另一個業務，但各業務之間並沒有緊密的聯繫，一塊兒業務不成功對其他業務並沒有致命的影響。
小米則不同，是由內而外的延展模式，核心業務是外圍業務存在的根基和邏輯前提。至少目前，外圍業務雖對核心業務雖有反哺，但還不足以成為獨立的支撐。
現在，小米手機依然是各業務模塊的重中之重，是小米這個大IP 的形象代表和現金流主要來源。小米2017年的營收也可以說明這一點，到第三季度末，小米營收完成1000億元，其中手機業務800億元，生態鏈業務200億元。有品的收入則沒有提及。
但小米手機面前並非坦途。
小米手機曾經在短短三四年時間內以互聯網手機王者的姿態橫掃一眾傳統手機生產商，登頂國內出貨量冠軍的寶座。但隨即跌落谷底，2017年備受讚譽的反彈，也只是回到了國內外出貨量第五的位置，與最初的勢頭不可同日而語。
或許雷軍在創業之初就知道，光靠手機無法支撐起一個夢想中的商業帝國。因此在2013年，小米就開始生態鏈投資，把小米手機賴以成功的“高性價比”模式複製到一系列智能硬件中。不能不說這是一招妙棋，極大地提高了產品線擴張的速度與資金利用效率。
用低毛利、高品質、高顏值產品，瞄準中產階層需求，走這個路子的世界級大公司不在少數：宜家、ZARA、無印良品、優衣庫，還有給了雷軍創業靈感的Costco。雷軍在小米很困難的時候仍然堅定地堅持性價比戰略，讓人心生敬意，也彰顯了他的野心。
但“高性價比”成就了小米手機，也成為小米手機的瓶頸。與蘋果相比，它始終是中低端。這不僅是價格上的，更是中國中產們心理上的，國際設計大獎、被博物館收藏的榮譽，都無法填補這條微妙的鴻溝。就像LV包包，價格才是它的價值。
2017年小米手機的絕地反擊，很大程度上有賴於性價比模式在印度市場複製的成功，看數據就知道，小米手機在國內賣了5000萬部，在海外賣了4000萬部，並且是印度市場銷量老大。
高性價比，或許是小米手機捅不破的天花板。
而中產們接受起米家牌智能家居產品來就沒什麼心理障礙，就像他們喜歡宜家和優衣庫一樣。雷軍說他已經打造了一個世界第一的家居物聯網。
小米手機的困境，還在於換機紅利消失造成的整體市場的下滑，風口上，豬都可以飛起來，風停了，豬該怎麼辦呢？還有貿易戰可能產生的危機，畢竟，小米手機用的是高通的芯片，自主研發的“松果”還撐不起小米的半壁江山。
小米生態的核心是效率，高效率才能保證低毛利下整個生態體系的良性運轉，和運營規模的不斷擴大；運營規模的擴大又帶來軟件等附加服務價值和物聯網數據價值的增長。環環相扣。
這一切的根基，還是手機業務。
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