业务合伙人
在说业务合伙人之前，我们要来说说师徒到底是什么关系？“教会徒弟，饿死师傅”是手艺人解不开的心结。所以，一些手艺人行业甚至立下了“一日为师，终身为父”的规矩。
每个手艺人理论上都能独立做业务，原则上都可以自立门户。但独来独往的影响力终究有限。把手艺人团结起来，形成手艺人集团，让他在手艺人集团中做业务的获利，比自立门户更大，这就是“业务合伙人”制度。包括有咨询行业，律师行业，会计师事务所，医生集团等。
业务合伙人制度，不推崇一日为师，终身为父，他运行徒弟，逐渐成长为朋友，甚至是师傅。
事业合伙人
2014年万科召开了事业合伙人创始大会，万科的事业合伙人制度包括了两个部分，持股计划和项目跟投。
持股计划。万科用奖金购买股票。首先，买股票，让员工不仅共享奖金的收益，也共担盈亏和涨跌的风险。其次，只能用奖金买。说明万科把这个收益共享、风险共担的机会，只和有贡献的优秀员工做“事业合伙人”。
项目跟投。万科规定，对每个具体的地产项目，项目所在区域公司、城市公司的管理层，以及项目的管理团队必须参与投资，而其他员工可以自愿参与。这就是跟投。自从有了项目跟投制度，经营团队更加努力寻找回报率更高的项目，从拿地到开盘的时间大大缩短，每个人都变成了销售，还主动加班。
事业合伙人制度，本质是与员工分享不确定性，从而收益共享，风险共担。
投资合伙人
在投资业这个行业，缺了眼光的钱，傻。缺了钱的眼光，穷。资本和人才谁也雇佣不了谁，必须合伙。有钱人要学习的可能不是投资，而是如何找到懂投资的人，并和他们合伙。这就是“投资合伙人”。
在今天的投资界，到底是怎么合伙的呢？大概有三个部分。
1.权：身份条款。
资金和眼光通过合作成立基金。一方叫做有限合伙人，另一方叫做管理合伙人。有限合伙人出99%的钱，还有1%由管理合伙人出。这样管理合伙人在做出决策时，多少会因为切身利益相关，会更加慎重。管理合伙人做出全部投资决策，有限合伙人不参与。
2.利：收益条款。
管理合伙人付出主要劳动，需要每年提取通常2%的管理费，作为基本开支。这些费用，用于团队工资、办公室费用、差旅等。有了巨大收益，80%归有限合伙人，20%归管理合伙人。
3.责：风险条款。
如果赔钱了，有限合伙人的钱赔光为止。这也是为什么叫做有限合伙人。还不够怎么办，投资决策都是管理合伙人做的，所以你要承担所有剩余责任。管理合伙人会更加慎重的对待有限合伙人的钱。
运营合伙人
运营合伙人制度的关键，就是与一线运营员工分享门店的剩余利润，从而让他们视而不见所流走的利润，也有他们的损失，让他们肉痛；让他们握紧拳头所省下的成本中，也有他们的利益。
增量利润再分配。
1.确定增量利润。
既然拿了无风险工资，店长和门店所有员工，就有责任为公司创造合理的基本利润。和运营合伙人分利润，应该分高于这个部分的“增量利润”。
2.分配。
一旦上交完“公粮”，也就是合理的基本利润后，门店赚的就是私粮。增量利润可以总部拿三，门店拿七。为什么，因为这部分利润的主要贡献者是运营合伙人，也就是一线员工，而不是投资合伙人或管理合伙人。
3.再分配。
这个月的增量利润门店分了30万，再怎么分呢？首先按级别分。员工贡献最大，可以分70%。然后按部门分。有的部门对结果影响大，就多分，体现公平。
4.按出勤分。
根据员工出勤的天数，计算出勤系数，在按级别分、按部门分的基础上，再乘上出勤系数，体现多劳多得。
在不少连锁企业中，控制成本的权掌握在一线员工共手中，责背负在店长身上，而利却和他们不相关。把一线员工变为运营合伙人，分享门店的剩余利润，有助于实现“责权利”的真正对等，激发员工的主动性。
学习小结
本周刘润讲了四种合伙人制度，其本质都是解决公司治理制度不合理的问题。马上刘润一整天的课程就要结束了。我也保持着每周写一篇学习复盘，也是让自己能够更加吸收到大师的精华。
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