丈夫不论做什么事，总是被妻子埋怨一番。于是丈夫问妻子："那我应该怎么办？"
"要先问我，然后按照我说的去办！"妻子很有权威地说："没问过的绝对不要做！"
"行！"丈夫决定按照妻子的要求来办事。
第二天，妻子下班回家后，看到白天晾晒的衣服全都被大雨淋着，而丈夫只是安安稳稳地坐在沙发上看着报纸。看见妻子回来后，丈夫急不可待地站起来："老婆，你终于回来了，请问我能收衣服吗？"
趣评："将在外君命有所不受"，这是行军打仗的基本准则。然而惯于高度集权的管理者常常难以明白"将在外"的无奈与被动，决策的滞后性导致现场失控，出现了本能避免的恶劣后果。
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在近代历史中，南美洲印加帝国的政治、经济、生活都处于统治者高度而严格的统治下，即使有关小事的决策也需要得到最高当局的裁定。一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人的分遣队突袭印加，印加帝国虽然拥有20万人的军队，但由于只有得到最高层的指示才可出兵，军队束手待毙、空等指示，结果导致印加帝国不战而败。管理学家将印加帝国的灭亡称为"印加效应"--高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的影响。
管理学这样说
有的管理者追求对于组织成员和工作进程的绝对驾驭，喜欢大权独揽，组织内的任何事情都要求得到自己的裁定，完全剥夺了员工自我决策的机会。且不说这种高度集权的管理方式大大减弱了员工的热情，难以使人力资源转化为组织的绩效，它最大的弊端还在于：面对变幻莫测的环境态势和层出不穷的新情况，等级森严的官僚式管理方式常常导致决策滞后，使组织失去了迅速反应的能力，从而影响了组织的正常运行。
"倒金字塔管理法"与高度集权不同，它强调放权的重要性，让身处现场的一线员工自己决定如何处理问题。20世纪70年代末，在石油危机的冲击下，航空公司业务严重萎缩，瑞典的北欧航空公司每年亏损达2000万美元，公司挣扎在倒闭的边缘。此时，北欧航空公司的总裁任命年轻的杨·卡尔松为公司的总经理，希望他能带领公司走出阴霾。卡尔松到任伊始，公司生意凋零，员工人心惶惶，卡尔松经过三个月的侦察后，决定大力革新，在公司内部实行一种新的管理方式，他将其称为"PyramidUpsideDown"，即"倒金字塔管理法"。
传统的管理架构一般为正金字塔式，总经理高高地居于最高层，中层管理者夹在中间层，一线的工作人员分布在金字塔的底端，担任着执行者的角色。在倒金字塔管理法中，卡尔松将这个结构翻转了过来，一线工作人员被视为现场的决策者站在塔尖上，总经理则居于塔底，监督着政策的执行。卡尔松之所以逆传统而行之，来自于如下的思维认知：
1.人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；
2.人人都希望被作为个体来对待；
3.给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量；
4.任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
实行倒金字塔管理方法后，卡尔松充分给予一线员工现场决策权，让他们感觉到自己可以对分内负责的事情做出决定，即使不向上级请示，自己也能够处理妥善。在这种层级结构中，卡尔松自己成为政策的监督者，他负责对任务执行情况的监督与推进，保障着公司总目标实现的进度。
作为北欧航空公司的乘客，一位叫做佩提的美国商人曾享受过倒金字塔管理法带来的益处。佩提准备乘坐飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议，然而他到达机场的时候才发现把机票遗落在酒店，此时佩提根本来不及去酒店取回机票，他显得忧心忡忡。这时，北欧航空公司的员工主动为佩提提供帮助，当她得知佩提所住的酒店名称和房间号码后，给了佩提一张纸条就让他先办理了登机手续。其后，这位员工拨打了酒店电话，请求酒店员工把佩提遗落的机票送到机场，由此产生的费用由北欧航空公司支付。就这样，一个挠头的问题得到了妥善的处理。
随着企业走上规模化发展道路，集权方式追求对现场进行事事遥控的理念与环境的多变性已显得格格不入，北欧航空公司由于推行倒金字塔管理法而走向繁荣，卡尔松的开拓性举措为其他管理者提供了有益参考。
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