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中國製造業有很多突出優勢，但也存在很多挑戰。本文摘自Jonathan Woetzel和Jeffrey Towson的新著《1小時讀懂中國》的第二章，通過梳理任正非領導的華為的發展軌跡，為中國企業如何贏遍中國乃至全球提供四大要點作為依據和參考。作者寫於2014年，但是裡面的很多內容在今天看來，仍然不覺得“過時”。
前段時間，華為發佈的Mate20系列手機，引起了國內外一陣騷動。中國外交部新聞發言人華春瑩直接在一發佈會上建議美國總統特朗普改用華為手機。這波“代言”我服。手機發布之初，華為各體驗店人員爆滿，對比蘋果體驗店，門口羅雀，一種民族自豪感不禁油然而生。了不起的華為!
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接下來，我們來看看華為的發展故事，對比它的發展事蹟，來反思我們自己企業存在的問題以及如何優化。由於內容篇幅過長，我們將分上下兩篇內容來給你們做說明。
老黑（blacklake6）整理
文內所提數據基於2014年
01
中國製造業規模
中國的製造業規模，對西方觀察者而言，這可以說是最為熟知的一點。全世界早已習慣了 “中國製造”的商品，如鞋子、自行車、玩具、桌子等等。中國是“世界工廠”，有時也被稱為“生產內衣的地方”。
但這並不僅僅與生產製造有關。其要點在於製造業規模——比任何一個國家都要大得多的規模。
這就是投資學中的“規模經濟”。一旦你的規模遠遠超過競爭對手，就可以在研發、建廠、固定資產、市場推廣和其他方面比競爭對手投入更多。由於規模很大，市場領導者的地位很難被震撼。這也是被沃倫∙巴菲特稱為“強者愈強”（survival of the fattest）的現象。如今中國製造業非同尋常的巨大規模實際上使得其競爭優勢越來越強。
中國製造業巨無霸的幾個事實
• 作為世界最大的製造國，中國製造業的附加值達到2.2萬億美元。過去30年，製造業規模增長了18倍。全球80%的空調、90%的個人計算機、75%的太陽能電池板、70%的手機和63%的鞋子產自中國。
• 製造業在中國GDP的比重高達40%，並且直接為1.3億人提供了工作崗位，這個數字在過去數十年一直保持相對平穩。
• 在每一個製造領域，都有為數眾多的中國企業展開激烈競爭。例如，中國目前建築材料廠超過3萬家，產品從瓷磚到木地板無不囊括。
• 中國的製造業有很多突出優勢，其中之一是傳統上較低的勞動力成本。平均每小時工資2.1美元，僅為美國的15%，美國為每小時35美元（雖然這一點目前正在迅速改變）。另一個優勢是迅速膨脹的國內市場。例如每年汽車銷售量已經達到1500萬輛，超過了美國的1300萬輛。持續增加的工科人才也是一大優勢。其他優勢還包括大量的基礎設施投資和快速發展的供應商網絡。進而，這些優勢又可以像滾雪球一樣帶來更多優勢。
中國就製造業問題採取了兩類戰略
以上這些並不意味著中國的製造企業沒有遇到問題。實際上它們正疲於應對一大堆難題，例如複雜的全球供應鏈、挑剔的本土和全球客戶以及國際市場的波動性。為了應對這些挑戰，中國企業主要採取了兩類戰略：
• 第一個戰略：積極從低技術含量的組裝向先進製造轉型。十年前，中國出口的大部分產品屬於基本品類，如玩具和紡織品，現今，中國大部分出口產品可被歸類為技術類，包括手機、引擎系統、汽車等，可能很快還會出口飛機。出口商品直接附加值已經從20世紀80年代的20%提高到今天的50%。
• 第二個戰略：從高成本的東部沿海地區遷移到低成本的中西部地區。持續改善的基礎設施、不斷增長的當地市場、更廉價的勞動力以及穩定的教育投入，這些都吸引了那些成本敏感型企業投資於中西部。在大熊貓的故鄉西部城市成都，快速發展的高新科技園區已經吸引了英特爾、AMD、惠普和很多跨國高科技企業進入。武漢東湖新技術開發區（光纖通信產業）則受益於當地院校培養的大量理工科人才。這些舉措的效果有待觀察，但現狀值得關注。
02
任正非和華為的故事
這個故事，你們一定會覺得很酷。
有一家中國公司把握住了製造業大趨勢，從而獲得巨大成功，它可能是時至今日最為國際化的中國企業之一。
由任正非於1987年創立的華為，如今已成為全球最大的電信設備製造企業。華為生產移動網絡路由器、電話交換機、手持設備、Wi-Fi設備以及幾乎與電信業相關的所有產品。華為在全球140個國家開展業務，年營收達到360億美元（2012年數據）。這家公司擁有15萬名員工，在中國、美國、德國、瑞典、愛爾蘭、印度、俄羅斯和土耳其設有16個研發中心。2012年，華為實現了夙願：即超越愛立信成為全球電信網絡設備製造業老大，當然排名可能取決於怎樣定義。
又一個從貧窮到鉅富的深圳故事
華為創始人任正非1944年出生於中國西南地區的貴州。他的故事在很多方面和王石很類似：都在同一時期出生，都來自西南部，都在改革開放前經歷了坎坷的20世紀70年代，最終都在一個對的時間來到深圳，成就了各自的財富神話。
任正非出生於教師家庭，父母都是都勻一中的教師。王石的家庭與解放軍素有淵源，任正非的家庭則與國民黨有些關係—— 他的父親曾在廣州的一家軍隊器械廠做過會計。這段歷史後來給任正非帶來不少麻煩。
高中畢業後，任正非進入重慶建築工程學院就讀。畢業後參軍從事軍事科技研發，並從這時起就展示出出色的技術能力。如果說王石本質上是商人，任正非則是工程師。據說他在部隊裡貢獻了很多技術創新，由於工作出色，他曾經被選中參加1978年全國科學大會。
任正非在38歲時從部隊轉業，當時的大背景是部隊裁軍5萬人。中國此時剛剛開始歷史性的對外開放，任正非開過電子公司。與王石一樣，當時沒有任何跡象表明任正非會達到日後的成就。
這一決定性的時刻發生在1987年，43歲的任正非決定去深圳發展。他來到朝氣蓬勃的深圳，創辦了一家很小的電子公司，叫做華為。註冊資金約為5000美元。
與王石的萬科非常類似的是，華為是從做貿易起步的。華為的首份合同是代理中資控股的香港某公司的小型用戶交換機（PBX）。PBX是公司內部總機轉分機的設備，以很少的外部線路連接很多內線（所以不是公司裡所有的電話都能通過自己的線路呼叫外部）。
王石通過代理和做貿易賺到了進軍房地產業的第一筆資金，任正非的第一桶金則是用來加深對高科技產業的瞭解。他的目標是在外國競爭對手佔據壓倒性優勢的領域創建本土技術公司。因此任正非和下屬把賺的錢從各自的口袋裡拿出來投資給了公司，專注於研發電信設備。1993年，華為已經為中國市場開發出自身的用戶交換機產品。
非常幸運的是，製造業和中國的電信設備行業都在迅猛發展。華為擴展了其產品線，且非常善於瞄準縫隙市場。華為將重點放在農村和三線城市，這裡的市場需求比大城市少，但競爭也沒那麼激烈。定位於二三線城市的戰略也是中國製造企業的一個普遍戰略，之後我們還將進一步討論。這對於避免國外競爭對手非常有效——國外對手的技術更為領先，但是通常都將重點放在更容易進入的一線城市。
華為快速增長，到1995年企業年營收達到了1.63億美元，主要是為農村地區的小企業和酒店提供電信設備。
1997年，華為下了一步重要的棋：向國際市場擴張。此舉不僅開拓了新的潛在市場，也跳脫了本土市場的困境。華為的首筆國際生意是香港和記黃埔公司的電信訂單（固網產品）。初戰告捷，就此開始了國際化之旅。其海外擴張速度是任何一家中國公司無法企及的：華為覆蓋了整個亞洲，擴張到了中東和非洲。在很多方面，華為的全球化還是沿用國內市場所採用的“農村包圍城市”的先易後難策略：定位於發展中國家市場，銷售額雖低但競爭也不激烈。華為早期的很多訂單都來自東南亞、非洲和東歐，這些都是跨國巨頭們所忽略的市場。
華為採取的主要是低價策略。有時，華為甚至為客戶提供在一段時間內免費使用初級系統，等到其用戶達到一定數量才要求付款。中國的製造企業如何利用其經濟規模打敗跨國公司是一個值得討論的話題。是的，低成本優勢的確存在，但是它們也有能力生產定製產品，原因是中國企業使用人工而非自動化。“低成本+定製化”戰略對小規模的縫隙市場特別有效，如中東或三線中國城市。定製化對於跨國企業而言非常難，意味著它們要麼需要增加勞動力，要麼花大價錢改造自動化工廠。如果要在一個較小的市場與奉行低價格和全面定製化的對手較量，跨國企業常常認為這個市場不值得競爭。
這一戰略（以及其他戰略）到現在都是行之有效的。華為從90年代末開始獲得市場份額，到2002年，海外市場營收已經達到了5.52億美元。2005年，海外訂單首次超過了國內訂單。2009年華為排名全球電信設備商第二位，僅次於愛立信。到2012年華為成為全球老大時，其360億美元的總營收中有2/3來自中國以外的市場。
也是在這些年，華為不再只是生產電信設備，也拓展到了全球性的服務和裝置領域，如智能手機和平板電腦。據Gartner公佈的2018年第二季度智能手機行業市場數據，華為淨銷售量為4980萬臺，佔市場份額的13.3%，超越蘋果成為全球第二大智能手機制造商。
如今，華為被認為是最著名的中國品牌，也被認為是全球領先的高科技公司之一，與蘋果、谷歌、三星和索尼齊名。美國《時代週刊》將任正非列入全球一百位最具影響力的人物。2010年美國知名商業媒體Fast Company評出了2010年最具創新力的公司，華為排名第五。
任正非一直是華為的總裁。他是中國家喻戶曉的億萬富翁，也最不願意接受媒體採訪。2013年，快70歲的任正非才在新西蘭首度接受了媒體採訪。
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