人才測評的商業化運用於西方興起，國內最早引進人才測評的是國有企業。20世紀80年代初，國有企業被股份制推入市場，為了提升競爭力，開始接受人才測評的觀念。時至今日，國企依舊比市場同類企業擁有相對較高的管理水平，其中不乏已經建立至上而下的人才管理體系的組織。
自人才測評在國內興起之後，所開展的企業基本是國有企業、三資企業和大型民營企業，造成了“只有大公司才做人才測評”的刻板印象。
但無論什麼類型或者規模的組織，都會遭遇人才管理的難題：選拔、留用、培育、繼任……每個環節出現的問題都會消耗企業實力。而且，由於中小企業一般沒有成熟的管理制度，造成個人對企業的影響更為明顯。因此，在人員選拔及發展中注重人才測評的應用，是企業正確、快速發展的關鍵。
如果說在改革開放初期，企業的崛起還在依靠資本、資源、技術、渠道和信息不對稱，那麼到了如今互聯網時代，人與人的聯繫鏈進一步縮短，信息的傳播速度加快，真正能形成企業不被複制的核心競爭力，恐怕唯有「人才」。
伴隨著商業環境的成熟，市場競爭的激烈程度加劇，人才測評從傳統走向現代，從體制走向民間，從大型企業走向中小型企業，最重要的是，易用測評將人才測評從單一的人才選拔場景推廣至更多元化的人才管理場景，讓更多的企業受益。
那麼，人才測評都是如何在各個管理場景中得到應用的呢？
人才招聘
招聘是早期人才測評應用最廣泛的場景，據調查顯示，通過能力測評選出的人員，在以後的工作中往往都有較出色的表現、較低的離職率與較高的晉升概率。
人才測評在招聘環節的應用案例：
應用前：用人部門向人力資源部門報備空缺的崗位，由人事將崗位信息發佈到各大招聘網站，對簡歷進行初步篩選後開始面試。
應用後：在企業內定期開展全面的人才測評，診斷公司人才現狀，結合公司戰略、人才儲備情況、人員調動情況、員工職業規劃等，科學制定招聘計劃。
將人才測評運用到招聘環節的優勢：
1. 節約企業招聘成本
藉助人才測評技術，企業可以對應聘者的素質進行科學、客觀的評價，考察被測評者與崗位的能力要求的匹配性，從而有效提高招聘選拔的科學性。如果企業選錯人，代價不僅是金錢成本，還有難以估算的間接成本。
2. 減少人員流動
使用與需求崗位相符的人才測評勝任力工具，能更好地實現人崗匹配。客觀的人才測評標準能提升錄取結果的說服力，在讓應聘者信服的同時，保障了其能力素質與崗位相適應，預測其之後的工作業績，企業和員工雙方都能從中獲利。
3. 科學開展招聘
使用人才測評率先開展人才盤點和規劃，可避免核心人才流失造成的招聘缺口，以及業務變動造成的人員流動問題，從而促進企業穩健發展。
| 易用測評出具的組織報告內，包含多項可指導招聘計劃的模塊。其中，員工崗能匹配四象限，可分析各崗位詳細的能力目標、實際與偏離情況，指導管理者找出需要重點調整的崗位，提升各職層的人崗匹配度。
關於人才測評應用到企業招聘的疑問：
Q：在引進人才測評之後，HR和用人部門不僅要看簡歷和麵試反饋，還要看測評報告，這是否會增加HR的工作量？
A：在HR尚未熟悉人才測評的流程以及報告的含義時，這確實會造成困擾。但在HR已充分了解組織報告和個人報告的數值含義的前提之上，報告的價值就會最大化。
培訓培養
培訓培養在企業人才管理中佔據著極其重要的地位。為了提升員工的能力，實現員工與企業的同步成長，幾乎每家企業都會或多或少開展企業內訓的項目。
人才測評在培訓培養的應用案例：
應用前：培訓的需求較分散，既有來自部門領導的需求，也有來自公司高層的需求，也有HR自發提起的需求。人力資源部門制定的年度培訓計劃，在實施過程中也經常面臨調整。
應用後：企業可通過組織報告和個人報告精準定位組織能力差距、個人能力差距。可以此為基礎輸出精準到崗位的培訓計劃，並可檢驗培訓效果。同時，員工可輕鬆繪製適合自己的學習地圖。
將人才測評運用到培訓環節的優勢：
1. 提高培養的針對性。
以測評結果作為人才開發起點，明確崗位對能力素質的要求，發現員工的實際能力和崗位需求之間的差距，從而進行有針對性的個性化培養，給企業人力資本開發提供新的驅動力。
2. 搭建系統化培訓方案。
通過人才測評，能快速有效地對企業人力資源狀況進行全面普查，並根據企業發展方向找到員工的潛力所在，將有利於對整個組織的運作是否合理進行診斷。從而指導構建系統化的培訓方案，控制公司對於培訓的投入產出比。
| 易用測評出具的組織報告和個人報告，均可作為企業制定培訓計劃的參考。其中，個人報告中的綜合能力排名，將員工的測評結果與目標值、全員能力均值進行對比，得出呈現能力優勢與劣勢的雷達圖。通過比較得分之間的差距，人才的能力短板將顯而易見。
關於人才測評應用到培訓培養的疑問：
Q：企業內的崗位、人員和業務可能都會發生變動，依據測評報告制定的培訓計劃是否能隨時適應的新的情況？
A：人才測評並非只能以“年”為單位開展，易用測評的完善系統已經能將每次測評縮短至兩週內完成，企業可根據實際情況以月、季度或者半年開展，隨時掌握公司最新的人才情況。
人員晉升
擁有清晰人才發展藍圖的企業，不僅能對戰略計劃負責，也能對員工負責。當普通員工與管理者都能明確自身崗位、發展方向與機會、目標，那他們就能更積極地投入到晉升通道中。
人才測評在人員晉升的應用案例：
應用前：人員的晉升普遍停留在部門內部的晉升，基層員工在工作3~5年之後，一般有機會升任為經理級別的崗位。
應用後：通過測評發掘的個人特質，員工可擁有專業線與管理線等不同的晉升通道，同時也能考慮橫向的崗位調任。
將人才測評運用到人員晉升的優勢：
1. 建立晉升體系
將技術專家升任為管理者，或者提拔高績效人員，這些都是企業內人員晉升的常態。然而，在技術崗上游刃有餘的人才，卻不一定具備管理的能力要素。人才測評能幫助企業掌握整體員工的能力分佈，依據企業戰略和員工特徵，安排合適的晉升通道。
2. 定製職業規劃
無論處於職業發展的哪個階段，員工都很難制定合理的職業規劃。而通過人才測評形成的個人報告，則可以展現出員工當前的能力分佈以及晉升崗位的所需能力，從而幫助員工比照這些能力來發展自己。
| 對標員工晉升崗位的能力要求，得出當前的能力差距；不僅為員工提供了提升能力的目標，也展現了一條清晰的個人晉升通道。
關於人才測評應用到人員晉升的疑問：
Q：每個公司的的組織架構和崗位分佈都不盡相同，人才測評給出的測評報告中所提供的建議，能符合公司的實際情況嗎？
A：雖然依據組織架構的不同，每個公司內對應的崗位也會有所差異，但易用測評的模型均由行業專家開發，在專業度的保障之下，公司可輕易從報告中找到對應的崗位。
績效管理
區別於績效考核，績效管理是一個雙向溝通的過程，不僅關注工作指標，更幫助員工明白怎麼完成這些指標，需要哪些能力作為支持。將人才測評應用到績效管理，能幫助員工將硬指標與軟指標結合起來，明確未來方向。
人才測評在績效管理的應用案例：
應用前：每到年初，人力資源部門就為制定各部門的績效方案焦頭爛額，每到月末，主管和員工就開始為了績效指標苦惱，到了年末，公司卻發現嚴格的績效考核並沒有帶來實際的效益。
應用後：測評報告客觀展現了各部門能力與個人能力，並且為員工和組織間的溝通搭建了橋樑，讓公司能在客觀數據和員工意見的雙重指導之下，開展科學化的績效管理，並且能定期跟蹤績效管理成果。
將人才測評運用到績效管理的優勢：
1. 最大化績效管理價值
企業開展績效管理的初衷是好的，但實際的應用情況往往不盡如人意。績效與業務脫離、基層員工、管理者和HR意願相悖是普遍現象。人才測評能讓企業全面瞭解組織情況，為績效管理提供客觀依據，這既能讓員工信服，又能貼近實際業務，讓績效管理的價值最大化。
2. 建立完善的管理系統
人才測評是企業系統開展績效管理的起點，從測評報告的結果出發，HR或者管理者可制定一套基於企業實際情況的管理系統。通過定期開展測評，企業能不斷更新績效管理的內容，以更科學的方式進行人才管理。
| 通過測評建立的溝通機制，可以以提高員工能力和績效為核心，幫助員工瞭解同事、上下級對自己能力的評價和提升的建議。
關於人才測評應用到績效管理的疑問：
Q：企業的實際業務錯綜複雜，假若都使用了易用測評提供的標準測評模型，又如何能指導企業制定績效管理呢？
A：作為績效管理的指導，更重要是測評報告中的數據與分析，而非測評模型中的內容。依據易用測評提供的組織報告和個人報告，企業可完成從組織到個人的全面瞭解，這才是最主要的。另外，易用測評主要的定位是提供一套測評系統，如果想要更定製化的內容，企業也能自行導入測評模型，開展測評。
薪酬激勵
當員工因為薪酬問題離職時，無非是兩個原因：內部薪酬結構不公平；外部有更高的薪酬。因此，人才測評指導下薪酬激勵政策，基於能力分配，可以建立比學歷、經驗等更具說服力的劃分標準。
人才測評在薪酬激勵的應用案例：
應用前：對於應屆畢業生，公司嚴格按照畢業院校給出薪酬；對於有工作經驗的員工，公司則依據部門、工作年限、領導意見，限定了潛力員工的薪酬上漲，導致員工工作積極性不高。
應用後：部門內人員通過統一的人才測評，在能力標準下分出高下。基於自評、同級、上級、下級評價的360度評價，以清晰的數據客觀描繪出潛力人才區、優秀人才共識區、待發展人才共識區和能力盲區，有效指導薪酬激勵政策。
將人才測評運用到薪酬激勵的優勢：
1. 提升薪酬激勵的客觀度
高層很難了解每個員工，中層領導又很難有大局觀，具有專業知識的HR，相對又疏遠業務。人才測評的意義就在於，以此為基石的薪酬體系更關注能力，讓潛力人才與專家類崗位都能獲得相匹配的薪酬，減少人員流動，提升員工積極性。
2. 兼顧組織與個人的利益
企業如果高估或低估一個員工的價值，都容易導致人才流失、效率降低、目標破產。按照能力分配薪酬，既有激勵的效果，保障企業利益，又能讓員工更有驅動力，去實現績效目標及個人發展目標。
關於人才測評應用到薪酬激勵的疑問：
Q：如果說按照學歷、工作年限、領導意見之類的標準太過一刀切和主觀，那麼“能力”這個標準會不會也有同樣的問題呢？
A：學歷、經驗等，這些標準本質上都是衡量員工“能力”的指標，但由於人的能力組成是複雜的，所以這些標準都過於片面。人才測評，則是運用了更多維度，並且加入工作場景，讓員工的能力量化結果更貼近現實。
人才招聘、培訓培養、人員晉升、績效管理、薪酬激勵，這些都並非是獨立的人事管理範疇，而是屬於與戰略相輔相成的人才管理範疇。人才測評的運用，能從源頭助力企業從人事管理升級成人才管理，將員工變為企業最重要的資產。
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