滴滴今日之公眾危機，與其說是產品和流程的問題，不如說是一次系統性危機的暴露。喬布斯在1997年重回蘋果時接受採訪，談到了頂層帶動底層的思維：好的戰略、人才和價值觀之下，才會有好的產品。而在喬布斯強調的所有這些要素中，戰略要素首當其中。我們常常說一個企業家的領導力如何，其實領導力是無法作為一個具體概念存在的，它就像是幾大要素集合在一起產生的形而上學，是高度抽象的。在商業的範疇內談論滴滴，需要回到戰略這個元話題，即使是我們常常批評的滴滴價值觀的問題，其實也是戰略的表象。
說滴滴是巨嬰，正是基於其龐大的融資規模和相對孱弱的企業心智而言。或者我們也可以嚴格地來說，滴滴失誤在“戰略性決策”。戰略規劃鼻祖安索夫特意對“戰略性決策”和“戰略”做出了區分。前者是基於當前環境作出的決策，後者是基於長期作出的判斷。基於此，我們說滴滴沒有戰略，似乎是有失公允，畢竟在國際化和AI兩大領域的佈局，也當屬於戰略。滴滴領導層的失誤在於對短期內競爭環境的誤判，進而做出了錯誤的“戰略性決策”。
滴滴的決策問題並非孤本，尤其是對於中國互聯網公司來說，在資本的幫助下，可以很輕易作出五年之後的戰略規劃。但問題往往出現在兩三年之內，這就是沒有處理好戰略上的“遠”和“近”。而滴滴的案例無疑就具有了典型意義。
滴滴登頂
戰略就是打出來的。
網約車剛剛興起的時候，一方面受制於智能手機普及率不高，一方面網約車的概念還沒有普及開來，不管是司機還是乘客的接受度都不高。因此，滴滴在剛起步的時候，也經歷了一段比較難熬的日子。而滴滴能從網約車混戰中脫穎而出，並不容易。不得不說，滴滴從零到獨角獸之前的戰略切實符合滴滴的發展過程。
無論是最初在北京戰勝具有先發優勢的搖搖招車，還是後來在上海“重拳出擊”追平大黃蜂，滴滴在戰略上是優於競爭對手的。例如，資金並不充足的情況下，搖搖招車的交通廣播廣告後，滴滴做了一條廣告，“立即發送短信到XXX，即可下載滴滴打車”。因為司機分不清楚搖搖還是滴滴，以為換個方式讓下載，當天就有1000個司機下載了滴滴。[1]就這樣，滴滴拉來了第一批用戶；又如，面對大黃蜂集中力量專攻上海一個城市，單點突破的方式，收效很大，讓滴滴傷透腦筋[2]。拿到騰訊融資的滴滴決定將核心城市拿在手裡，大黃蜂打哪裡，它就打哪裡。在資金、精力向上海傾斜後，滴滴追平了大黃蜂。這兩次交鋒使得滴滴在網約車市場佔有一席之地，與當時背靠阿里的快的打車，在出行市場中兩家獨大。
滴滴、快的依在靠背後資本的力量，通過補貼快速搶佔了市場份額，擠壓同行業其他競爭對手的生存空間。即便是倖存者，在資本、市場份額等方面亦無法與二者相提並論。在經歷了最初求生存的階段後，市場上暫時形成了滴滴、快的兩家獨大的格局。然而，不管是滴滴還是快的，都希望尋求市場最大化，從而形成一家獨大的壟斷局面。尤其是滴滴和快的背後站著阿里、騰訊，二者也不想失去打車這一高頻的移動支付場景入口，這也為之後近乎瘋狂的補貼戰埋下了伏筆。
背靠巨頭的情況下，技術、服務方面雙方沒有明顯的差異化。於是，爭奪的核心焦點聚集在市場份額上。2013年6月，快的打車開通全國30個城市，並與去哪兒、高德地圖、百度地圖、支付寶形成戰略合作伙伴，為其打車功能提供服務支持。與此同時，滴滴也開始向全國快速發展。根據艾瑞諮詢在2013年發佈的打車行業報告顯示，滴滴打車市場佔有率第一，達到59.4%，超過了其他所有打車軟件佔有率之和。而快的則聲稱，在上海、廣州兩個一線城市的市場份額超過80%，全國市場份額超過50%[3]。
為了搶佔更多的市場份額，2014年，滴滴發起了補貼大戰。
這場補貼大戰，考驗的不僅僅是雙方的資金儲備、融資能力，對技術、服務器亦是考驗。在補貼戰打響的兩週時間裡，滴滴額訂單上漲50倍，已有的40臺服務器屢次崩潰，最後得到騰訊1000臺服務器緊急支援。經過張博與技術團隊、騰訊團隊重寫服務端架構後，服務器才逐漸穩定下來。正如張博所說：“當時的情況是，我們的服務器掛了，用戶就會湧向快的，快的就會掛，用戶再湧回來，我們就會掛。考驗的就是誰的服務器先穩定下來，用戶就會沉澱。”在補貼方面，雙方戰況膠著。你補貼10元，我補貼11元、12元。最終，滴滴推出帶有遊戲性質的10-13元隨機紅包暫時終結了這場戰爭。雙方在市場份額上，亦根據補貼力度浮動出現小浮動。在這場補貼戰中，滴滴的乘客用戶就從2000萬激增到1億，在補貼峰值時，滴滴、快的市場佔有率一共達到98%。根據雙方的公開數據顯示，這場補貼戰中，滴滴打車的補貼規模超過14億元，快的打車也補貼近10億元。
直到2014年5月，雙方在補貼大戰一眼看不到頭的情況下，不得不同時停止了對乘客的補貼。就在補貼暫時告一段落的時候，快的在7月份上線“一號專車”，開展商務用車業務，並採用價格補貼戰略，於是，快的在專車的戰場上重新把滴滴拖入戰場。
鉅額的補貼使雙方佔據著大部分市場份額，同時，也培育了出行市場的用戶習慣。然而，伴隨著大量補貼而生的，是雙方規模、體量的爆發式增長，以及一輪又一輪的鉅額融資額度。例如，為了應對補貼戰，2014年末，滴滴融資7億美元，快的隨後融資8億美元。相對於兩年前滴滴僅有80萬元人民幣而言，這個數字與滴滴的年齡極不相稱，而快速融資、快速增長的繁華佔據了幾乎所有人的目光，很少有人在意，或根本來不及在意快速擴張背後隱藏著什麼樣的隱患或危機。
這時候，還沒人知道這場補貼戰爭還要進行多久。雙方在同樣資金充足、市場份額接近的情況下，沒人能輕易消滅對方。顯然，補貼是乘客、司機樂見的。然而，資本並不樂意維持這樣的情況，盈利是雙方共同的願望，也是商業最基本的邏輯。與此同時，國際巨頭Uber在一旁虎視眈眈，想要進軍中國市場。對此，滴滴D輪投資人、DST創始人尤里·米爾納對程維說：“Uber 來了，如果要活命，只有和快的合併一個辦法。”程維決定聽取投資人的建議，滴滴與快的的合併談判一共進行了22天。2015年2月14日，在資本牽線、市場走向、國外巨頭的衝擊下，以及自身盈利需求等原因，滴滴、快的宣佈合併。市場份額佔優的滴滴團隊，主導合併後的新公司，快的高層逐漸退出團隊。同年，滴滴打車正式更名為滴滴出行。至此，合併了快的的滴滴在國內幾乎沒了對手，行業老大的位置無可動搖，壟斷地位初步形成。然而，真正讓滴滴登頂的是滴滴與Uber中國的競爭。
最初，Uber是國內許多打車軟件的對標產品。據滴滴CEO程維回憶，滴滴快的合併之後，Uber曾找到滴滴談判——要麼接受其投資佔股40% 的要求，要麼，Uber會在中國投入超過10億美元的現金。[4]背靠阿里和騰訊兩座大山的程維和滴滴，並沒有接受Uber近乎於收購的合作條件。程維與Uber的創始人都是不怕“戰爭”的，於是，滴滴在與快的補貼戰結束後，再次陷入與Uber的補貼戰中。沒人能夠預料這場補貼戰要打多久，但是從最終的結果來看，滴滴選擇開戰應該是個正確的選擇。2015年3月，Uber宣佈人民優步降價30%，隨後11月又展開了新一輪的補貼活動。例如，感恩節前乘車滿3程，第二週免2程車費；乘車滿5程，第二週免5程車費，每單免費金額最高10元。與此同時，滴滴向乘客派發5折優惠券。燒錢的同時開展大規模融資，帶起了一輪“融資戰”。據報道，2016年春節前，滴滴僅在杭州一週就要燒掉一個億。年後，滴滴資金一度吃緊，Uber又猛燒一週。根據媒體的報道，雙方在中國打了一年多，Uber在中國已經虧損超20億美元。巨無霸Uber彷彿陷入了中國的泥潭。燒錢已經看不到未來，再加上資本、政策重重壓力之下，互聯網最出名的那次合併終於出現了。滴滴創始人程維將加入Uber全球董事會，Uber創始人TK也將加入滴滴出行董事會。
至此，滴滴終於在中國加冕稱王。從一個追隨者到收購了網約車行業在國際上的領先者，這是屬於滴滴的榮耀時刻。
失去的2017
當戰事結束的時候，還需要戰略嗎？邁克爾波特曾經很明確地指出，在沒有競爭的市場裡，企業是不需要戰略的，但這種市場局面很難出現。問題恰恰出現在這裡，網約車市場裡的競爭結束了嗎？在中國的特定環境裡，滴滴會被允許長久壟斷嗎？
事實上，滴滴曾經的對手易到、嘀嗒並未在市場上完全消失，神州專車、曹操專車、首汽約車也活躍在網約車的市場上。更別說，還有美團、高德、攜程這樣的後來者。也就是說，滴滴的競爭對手一直存在，屬於網約車的戰爭遠未結束，而程維卻誤判了當時的形式。程維在2017年末接受《財經》專訪的時候說：“網約車競爭在2016年就結束了”。這種誤判導致滴滴收購Uber中國後，一方面達到了登頂的榮耀時刻，一方面又是其迷失的開始。
基於國內網約車戰爭已然結束的判斷，再加上資本方面的考慮，接下來的2017年，之前專注於國內戰場、專注用戶的滴滴，在戰略上開始向國外傾斜。程維亦表示：“國際化是滴滴的核心發展戰略”，於是，滴滴在國際化的道路上，一發不可收拾。也就是從這一年開始，滴滴開始進行海外市場的擴張和AI開發，瞄準了資本市場，進行了一次大規模的估值運動。致力於打造一站式出行平臺，持續強化智慧交通和無人駕駛上的投入，最終成為智能交通技術引領者。但是，忙於擴張、忙於收割市場紅利的滴滴，似乎忽略了國內網約車市場的變化，恍然忘記了快速擴張後的滴滴，需要沉澱下來，解決自身的管理問題，疏忽了對入駐司機的資質以及服務質量監管，這也為滴滴日後的悲劇埋下了伏筆。
國際化是滴滴當時的“戰略性決策”，而AI開發是瞄準的未來格局，但我將其歸為面對資本的戰略，而非面對市場的戰略。這也是我們得出滴滴管理層出現重大誤判的根據。滴滴管理層並沒有從產品本身出發，找到整體戰略的切入點，也就是“服務”。亨利福特在自傳裡說，“任何把服務放在首位的人，在商業上都是有出路的”。這句經典會被很多人忽略，因為它太稀鬆平常了。可如果在當下的商業環境裡仔細回味，倒像是給這些巨嬰們敲了一個警鐘：你到底是為了服務在優化自己的產品，還是為了資本規模在玩弄用戶？
誠然，滴滴的AI戰略可以看作是底層服務的先期投入，但平臺的基本戰略是服務的差異化，這種差異化對於用戶來講一定要是可見可感可知的。前端服務帶動後端流程，是在高度同質化競爭中勝出的基本策略，滴滴並沒有意識到。這個巨大的失誤最終在順風車事件中得到了充分暴露。
與此同時，滴滴在國內幾乎壟斷的地位、體量，終於迎來了政府的監督。國內網約車市場有了新的政策，要有網約車牌照、要求京籍、京車、京牌，這對滴滴而言不是一件有利的事。網約車新政提升了司機、車輛的門檻，這一政策的實施將會導致滴滴大半的司機被拒之門外。再加上與政府的數據之爭，滴滴與政府的談判算不上愉快。而這一信號的釋放，使得原本就蠢蠢欲動的競爭者們開始發力。
同一時間，滴滴在國內的競爭者們並未停下前進的腳步。老對手嘀嗒在主要業務順風車業務之外，開始涉足出租車業務。據嘀嗒數據顯示，截至2018年1月中旬，在其應用已經開通的北上廣深、天津和佛山6個城市，通過其認證的出租車達到了14.2萬輛，佔6個城市出租車總量的比例超過70%，認證司機超過18萬名[5]。網約車市場的先行者易到開始“起死回生”，在2017年，易到完成了去樂視化，韜蘊資本取代樂視控股成易到最大股東。韜蘊入股易到不僅解決了資金問題，同時讓眾多的易到用戶重拾信心，業務逐漸恢復正常，市場份額快速回升。對首汽約車而言，剛剛過去的2017年，則被稱為“崛起之年”。脫胎於首汽集團的首汽約車，在網約車新政出臺後，成了政策的獲利者，對外發聲頻繁。其CEO魏東在接受採訪時曾表示，力爭第一時間拿下平臺及駕駛員資質，做第一個完全合規的網約車平臺。此外，曹操專車、神州專車亦在各自的計劃中穩步前行。
然而，真正打響這場戰爭第一槍的，卻是後來者美團，美團試圖帶頭顛覆滴滴在國內的壟斷巨頭格局。
美團的突然出擊對滴滴而言，在開始的一瞬間是始料未及的。美團打出的“上海司機前3個月零抽成”的口號，與滴滴抽成20%左右相比，不少司機出現了倒戈局面。實際上，美團跨界做網約車的動作可以追溯到2017年2月，美團曾在南京試點打車業務，10月份，成立出行事業部，開始向全國擴張。截至去年底，美團在全國7個城市的美團APP上線打車入口。根據報道，當時美團打車事業部團隊已經超過200人，日訂單量突破10萬單。今年3月份，美團進入上海後，迅速搶佔了市場份額。根據美團提供的數據，在上海上線的第三天，美團打車的日訂單量已經突破了30萬單。甚至在2018年3月24日舉辦的中國發展高層論壇2018年會上，美團的王興透露：“美團打車已在所進入城市拿到1/3的市場份額。”面對美團的猛烈進攻，這一時間的滴滴反應不算快，甚至應對措施有些讓人訝然。滴滴在無錫上線了滴滴外賣，在美團侵蝕其出行市場的份額時，滴滴似乎以牙還牙的選擇進軍其外賣市場。這不得不讓人懷疑，滴滴的市場戰略竟然如此缺失了嗎？
事實上，試圖挑戰滴滴的還不只是美團。2018年3月，高德地圖宣佈推出順風車業務。與具備營利性的滴滴相比，高德順風車業務打出了“公益”標籤，強調“堅持對用戶不抽傭，對行業不打補貼戰，對城市道路不添堵”。在成都、武漢兩地率先上線，同時開啟北上廣深、杭州等城市的車主招募，準備隨後將逐步擴展到全國更多城市。擁有7億用戶，同時平均每天為用戶提供高達3.4億次出行計劃的高德，對滴滴而言，亦存在不小的威脅。
從實際情況來看，佔據了大部分市場份額的滴滴並不安穩。從零到出行領域的獨角獸，滴滴只用了6年。其成長速度令人咂舌，其高估值、高融資額、擴張之快，即便在互聯網行業也不算常見。就後來滴滴接二連三發生的事情而言，縱然某些事情有一定的概率存在，但是這同樣反映出滴滴這個巨嬰在戰略、管理水平上並沒有跟上它瘋狂的發展速度，甚至有些混亂。隨著滴滴擴張規模、以及增長速度放緩，之前被快速增長掩蓋的問題（性騷擾、公司醜聞、惡意競爭）再不能被掩蓋，開始集中爆發。滴滴本身的問題越來越多、越來越嚴重。在網約車整改後，對乘客而言，打車難、價格貴等問題被越來越多的用戶吐槽；對司機而言，抽成高、派單遠、賺錢難也成了問題。如果這些問題還僅僅涉及利益的話，那麼事關人身安全的時候，在公眾的質疑、質問聲中，落在滴滴這個獨角獸身上的目光，並不那麼友善。終於，2017年，爆發了滴滴一波暴風驟雨般的負面。
據南方週末不完全統計，過去四年裡，媒體公開報道及有關部門如法院處理過的滴滴司機性侵、性騷擾事件，至少有50起，幾乎每個月都有。50個案例中，有2起故意殺人案，有19起強姦案、9起強制猥褻案、5起行政處罰案件、15起未立案的性騷擾事件，涉及50名司機，53名被害人均為女性。但直到2018年5月6日的鄭州順風車殺人案曝光，女性乘車安全才引發全社會的關注。在鄭州空姐事件發生之後，大家原本以為能夠引起滴滴足夠多的重視，然而事與願違，不過幾個月，樂清事件再次上演。這一次，民眾的憤怒顯然很難被滴滴的道歉平息。業務下線整改、依法三倍賠償也無法挽救滴滴在民眾中社會責任缺失的負面形象。
誠然，對於6歲的滴滴和它年輕的管理團隊而言，要駕馭的是一個業務遍及全球，用戶數達4.5億，平均日訂單超2500萬，估值有望達5000億元的超級獨角獸。他們要管理的是一個6歲的“巨童”：心智尚未成熟，身型已經大的超乎想象。管理挑戰前所未有。這也許是滴滴享受了超越同齡人的高速成長後，必須接受的管理痛苦[6]。
實際上，2017年滴滴就意識到了自己的問題，所以才有了程維、柳青在內部的講話中所提到的：滴滴正在經歷成長中的陣痛，主要原因是組織的問題。滴滴在過去的三年裡，從單一業務成長到多元業務，人數從700人增長到8000多人，但是組織成長沒有跟上業務。今年滴滴將會在內部推出多個項目，嘗試解決組織成長的問題。於是，就有了滴滴專車向“禮橙專車”的進化，這一舉動便是滴滴戰略明確、重新迴歸的標誌。禮橙的使命是從“專車決勝”升級到“專車優勝”，即實現規模、產品、服務、品牌等全方位領先。為了保障用戶體驗，禮橙專車成立了獨立的客服熱線，提供24小時中英文服務。這是個好跡象，但終究不過是一次夭折的成人禮。這從空姐事件、樂清事件相距不過幾個月可知一二。公眾的信心再次被打入谷底，兩次順風車事件發生，幾乎葬送了滴滴此前的一切努力，這都是在還債，是對滴滴之前失誤的一種呼應。
2017年的一次管理層誤判，導致了滴滴目前出現了系統性問題，從產品到公關，整體都在失衡。就這個層次而言，滴滴需要一次再造，但程維和柳青是否具備再造的能力和誠意，目前看還不明朗。
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