基於產品或者服務的差異化創新是企業創造競爭優勢的核心部分，因為產品或服務是企業向顧客傳遞價值的載體。產品創新可以從美學、工業設計，產品功能兩大角度進行考慮。美學、工業設計是藝術，產品功能是技術、科學，所以一件好產品是科學融合了藝術。服務創新是流程的再造和重組，提升顧客的感知價值，也是藝術，結合了互聯網、雲數據，增加了科學。
從科學發現、新技術運用、新產品上市需要的時間長，投入大，風險大，所以一般的企業不敢投，也沒能力投。新技術下的新產品只有行業內少數有實力企業能夠承擔，一旦方向準確，賭對了，就能再稱霸武林。我們國家的華為、格力都對行業內的技術進行了持續的大規模研發投入，奠定了今天的江湖地位。
中小企業的產品或服務創新可以多考慮外形的設計、結構的改進，可以沒有一流的技術，但也要持續改善顧客對於產品的體驗，這裡的“創新”不單指行業內的獨一無二，而是指企業自己重未做過的“第一次”。互聯網滲透的各行各業越來越出現“冪律”分佈，長尾的細分市場明顯，不做行業老大，可以持續改進做細分市場的老大。
創新的技術投入需要重資產運營，一部分聰明的企業家，繞開技術，創造了一種全新的差異化競爭優勢“商業模式”，比如小米、韓都衣舍、滴滴，都依靠獨特的商業模式，構建了在行業中的地位。商業模式是從企業整個價值鏈長度和高度來審視價值鏈的重新構建和傳遞，包含了上游的供應商、企業自己的員工、下游的分銷渠道、顧客，甚至是友商，重新構建和定義價值創造的邏輯、方式。
有學者認為，商業模式創新與產品、服務、技術創新是不同空間層次的創新。產品、服務、技術創新是從單個企業視角出發的思維空間，是戰略管轄的範疇，是戰略空間。商業模式創新是企業關聯的商業系統視角，是生態鏈空間，是商業模式的空間。
商業模式比較容易被模仿，比如華為的榮耀與小米的戰鬥，共享單車的“一哄而上，百家爭鳴”，到“儒墨道法，只剩儒家”。小米的平臺經濟、粉絲經濟，最近上市後也遇到了困難，商業模式的領先難以持久，所以有學者提出“商業模式”的專利保護問題，可見商業模式的創新可以領先，但無法持久維繫。中國企業對於新技術的投入在下降，喜歡商業模式創新，想用最少的資源，最短的時間，“一夜暴富”，沒有產品、服務層面的創新，商業模式的創新難以壁壘高築，讓企業獲得持續的競爭優勢，但商業模式創新可以和產品、服務創新一起構建雙重競爭優勢，讓競爭對手更加難以模仿。
如果說產品、服務、商業模式的創新是“硬實力”的“物質性”創新，那麼企業的文化、組織創新則是“軟實力”的創新。一方面，企業的文化、組織支持著產品、服務、商業模式的創新，創新的企業需要有創新的“土壤”，這就是企業支持創新的文化，商業模式的創新也需要組織結構變化的支持，開放、自由、合作的組織結構也能促進產品、服務的創新。另一方面，文化、組織也有創新的必要，雖然這種創新很難，因為文化有“根植性”和“自然而然”的習慣性，但是如果企業的使命、願景發生變化，可能會要求文化出現變化。這種文化方面的創新，更多的是企業領導者的“自悟與覺醒”，決定改變自己和企業的價值觀。
企業要構建差異化的持續競爭優勢，唯有創新或者更通俗的說法就是”變”，產品、服務、商業模式創新是生產力，組織、文化創新是生產關係，兩者互相影響，互相制約。企業要構建差異化的持續競爭優勢，就必須要有先進的生產力和先進的生產關係。
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