◎ 文|陶石泉
從2012年開始，在互聯網和社交媒體興起的大環境下，行業內出現了一批以全新營銷方式推動品牌建設的創新品牌和創新型企業。
如今，經過6、7年的發展，一部分企業已從實踐中走出了有自身特色的道路，規模逐漸擴大，從小眾進入了大眾視線。但優勝劣汰的市場經濟發展規律，讓另一批企業在所謂的創新過程中被淘汰出局。
在過去幾年裡，在消費品品牌領域已經基本形成了“思維論證模型”。在我看來，其本質上有兩個最重要的組成元素。其一是把問題想明白，其二是給執行打個問號。
我特別喜歡講一句話叫“在迷霧中前行”，當我們基於現狀往後延伸做企業發展預測，只能看到一個大概的輪廓，沒有人能理清未來的路線圖和發展邏輯，至少我認為我不具備這個能力。所以我們需要通過長期的實踐去論證之前的各種預設，才能看清楚事態發展，才能把問題想明白。
其二，給執行打個問號。對企業經營者來講，但凡能想到的邏輯，能得出的方法論，我們都會想方設法地融入企業發展實踐中。但能執行多少，這是需要思考的。江小白在過去幾年發展過程中，如果完成我的所有預設和規劃能打100分，那我們做出了多少分？在我看來我們只拿到了60分的成績，可我仍然覺得我們還擁有了不錯的執行力。想象都是美好的，實際落地卻是另一回事，我們未必能做到100分。
如何做好，這部分太複雜。今天，我就和大家分享一下我們“想”的部分。
弱化數量級，強化量級思維
在江小白，我們用一個什麼樣的思維框架和思維模型去指引我們做一些創新呢？
第一個思維模型，是量級思維。這也是近幾年我們企業思維模式較大的一個轉變。作為經營者，我們需要對自己的企業和品牌有一個清晰的體量感。不同的品牌，因由不同體量、行業資源等，適用於不同的“打法”。如果盲目跟隨標杆企業可口可樂、百威啤酒，照搬方法論套入自己的品牌，那會死得很快。
在思考適合江小白方法論的過程中，我們經歷了三個體量級的變化。
當我結合自身情況深入思考後發現，江小白這個品牌想要長大，只能從小切口入手。中國白酒市場從2010年的2422億增長到2016年的6349億，7年複合增長率為15%，預計到2020年中國白酒市場規模將突破10000億。妄想改變、挑戰這個行業是不現實的。所以江小白品牌建立的前三年，我們隻立足於本地市場，只做了一款主打產品，也就是江小白小瓶裝的表達瓶。
中國白酒有上萬億的市場份額，江小白只做那萬分之五。
當江小白在市場上具備了一定知名度後，許多外地客戶有意加入，都被我們拒絕了。因為就當時的實力狀況，是無法支撐江小白實現全國化的。所以過了三年，我們才逐步啟動南方市場，嘗試著從一個地方品牌變成區域性的品牌，試探性的在異地複製我們的市場模型，試探成功的可能性。整個打法上，我們都是漸進式的嘗試。直到最近2017、2018兩年江小白才完成了全國化的佈局，佔據了全國70%左右的市場。江小白仍然不算大品牌，我們只是基本拿到了全國化的一張門票。
隨著整個行業格局越來越向頭部企業集中，我門看到整個行業裡全國性品牌培育的機會窗口就要關閉了，於是我產生了把江小白做成一個全國性品牌的想法。因為我知道如果沒有趕上這趟車，估計以後就很難有機會了。
從小接受的教育和企業化管理、系統性的訓練，讓我們潛意識裡具備了太多數量級的意識。今年比去年增長了50%，利潤增長60%，環比、同比深入其中無法自拔。我們天天研究的東西竟僅是數量級的變化，是停留在事物表面的挖掘。一個企業、品牌的掌舵者不能僅僅停留在表現，我們應該將數量級思維轉變為量級思維。
什麼叫量級的思維？我手裡面有10顆芝麻，他手裡有200顆，他比我多了足足20倍，但這是數量級的差別。你擁有很多芝麻，掌舵者要做的不是去擁有更多的芝麻，而應該設法去擁有和芝麻有質的區別的西瓜。當我放一個西瓜在你面前，數量級的事情也就不用探討。
八級地震比六級地震大兩級，但是八級地震比六級地震能量大一千倍。
作為經營者我們容易侷限於今時今日自身的條件、資本，我們的團隊……分散了我們的注意力，沒能花精力去透視企業的本質，沒有真正去思考量級的一個變化。 江小白這個企業的發展，從地方品牌變成一個區域性品牌，再把它變成全國性品牌過程中，我認為量級思維和質變尤為重要。圍繞這個量級的變化，我可以不顧一切。
對做品牌經營者來講，腦袋裡面要去思考量級的變化。我認為量級思維模型對我們經營企業是最重要的一個模型。
擁有逆向思維，拿捏好邊界感
第二個思維模型，是研究我們不做什麼。這個時代是一個特別美好的時代，給了我們良好的社會環境、很多選擇和機會。所以絕大部分時候，我們思考的更多的是我要做什麼。但在我看來，逆向思維也很重要，我們也需要思考我們不做什麼。
從心理學上講，人都是高級動物，最大性格特徵就是貪婪，什麼都想要。
我偶爾會看到有人名片上印著一排職務，職務開頭太多的，我本能會認為這個人成事的難度會大一點。
經營企業和品牌，如果想得太多，追求大而全，可能無法專注幹成一件事。
江小白問世之時，我們做了一個簡單的市場分析。白酒行業大概有五六類市場細分，政務宴請市場，最好最肥最賺錢，規模較大；商務宴請市場，主打高端、次高端，主要產生針對商務宴請；家宴市場，重視婚壽宴；禮品市場，主打過年過節送禮領域。第五類就是自飲，也是江小白主打的細分市場，三五個朋友小聚，在餐館、家裡休閒自飲。
我偶爾還能聽到身邊朋友說，陶總我想喝你的酒，卻發現高端酒樓裡沒你的酒，我買不到。我會很客氣地給他解釋，你不是屬於我的消費人群。高端海鮮酒樓，江小白產品入駐其實肯定也是會有不錯銷量的，但我人力、財力、精力有限，我必須舍四求一，專注於一個細分市場。發展至今，我們在一個市場細分裡面已經堅持了7年。
可以嘗試一下逆向思維，思考我們企業如何資源配置。所以把這一個市場研究清楚，研究明白，好過我們去研究五個市場。
同理，當外界有人批評江小白，說我們的酒不好喝。其實，這也是我們做了同樣的取捨，捨棄白酒廣闊的存量市場，堅定小曲清香型白酒，做不怎麼喝酒的年輕人增量市場。我們堅定地希望去面向新生代，我們希望目標群體是20歲到35歲的消費人群。這部分人群，大學剛畢業，對於烈酒的接受度很低，所以我們就堅定的主打小曲高粱酒清香型。口味清淡，爽口，不易醉酒不上頭，喝完體驗感極好。我們主打45度的酒，還推出了度數極低的25度產品。對於喝慣了傳統高度白酒的人，肯定不能適應輕口味的酒體。但是反過來思考我們的目標群體，卻因此會對江小白口感上產生依賴感。
所以，我們也不用避諱，對江小白的評價其實是兩邊倒的。很多年輕消費者說，除了江小白能喝，其他白酒不能喝；而很多傳統酒市場的消費者又非常對立說，我什麼都能喝，就是江小白不能喝。
戰略在於取捨，戰略就在於我不做什麼，堅定堅決地選擇不做什麼。我們要從整個企業的高度去思考，什麼事情是不能做的。當我們拿捏好邊界感，想清楚我們的資源、能力是極其有限的，那就是一個好企業、好品牌即將誕生的時候。
打破機械化弊端，具備生態化思維
第三個思維模型，是生態化思維。
關於在新的這個時代背景下我們應該如何打造一個消費品的品牌企業，非常重要的一點，是需要具備生態化思維。
生態化的思維和傳統企業時代思維有本質的區別。縱觀全世界，各種管理理論和流派都較傾向於機械論。認為管理企業應該像管理機器一樣。
在管理學上，有一個經典的模式“金字塔型管理模式”。整個企業由一層層的立體三角錐體組成，每個三角錐體代表一個組織。一個管7個，7個管49個，49個再乘7。這是一種在傳統生產中最常見的一種企業管理模式，等級森嚴，制定諸多章程來約定能做什麼，不能做什麼。
在經營渠道的時候，傳統意義上貫稱之為“管理經銷商”。然而在江小白，我是不允許高管空談管理的。你別跟我扯管理，先把經營做好。經營跟管理是兩碼事，一味強調管理，就會突出領導權威，容易突顯刻板生硬、不懂得應變的機械弊端。
企業的創新一定是來自於基層和產業鏈的最末端，所以如何激發經銷商和員工，比管控、管理他們更重要。
看森林時，不止是森林。森林裡其實隱含一個生態鏈。
森林裡有野草、野花，也有樹苗，各種植被。即使有一天被大火化為灰燼，第二年依然會煥發新生，重新長出新苗。野火燒不盡，春風吹又生，這就是生態。我們生活中看到的大多數公園，或者小區綠化，都是經過了人工管控，是非生態結果。如若年久失修，不做打理是會亂套的。
一邊是管控性的機械論，一邊是生態性的體系，如何做選擇或者平衡二者，是我們經營者應該思考的課題。
會前，我和唐總還在交流如何激活經銷商，得出了結論一二，分享大家。
第一，平等性原則。切忌再以廠家身份去管理和管控經銷商。
第二，讓利性原則。大家活下來，我們才能活下來，這就是生態性。早在江小白髮展初期，我就經常給經銷商打氣，讓他們先賺錢我再賺錢，經銷商們都幹勁十足。事物的發展都有一個過程，消費品市場也一樣，有一個生態化的過程。企業的興衰取決於內部生態化狀態好壞，讓經銷商賺錢，只要經銷商賺了錢我們一定能賺錢。
第三，大局思維原則。在江小白我們只算大賬不摳小賬。對江小白的眾多客戶，我們一直秉著先“先後原則”再“多少原則”。市場盈利更多的利潤分給客戶，我們只取最小的一部分。客戶都不敢相信，說沒那麼好的事，可事實就有這麼好的事。在江小白，我們有強大的價值分配體系，既然合作了就是一個整體，就是一個生態下的組成部分。你我之間都是相輔相成，血肉相連不能分割。眾多客戶，每一家都在盈利，每家客戶我們都佔一小部分，我覺得已經很好了。從大局出發，整個生態都被激活了。
17、18年全國市場開拓過程中，有一定速度感體現。原因在於之前的客戶獲得較大盈利，且產生了較好口碑，取得了消費者信賴。雖然不能保證所有客戶，但整個獲利的客戶和良性客戶的比例，我認為是比較高的。這個又奠定了一個比較好的生態。
激活經銷商的方法論同樣也適用於企業員工的激發。如今，很多企業都在講創新，但創新不是老闆喊口號喊出來的。從來沒有哪個創新是靠老闆能推動的，老闆只能創造一個環境，一種理念，並時刻保持警醒，看看員工是否保持在這個工作狀態中。
轉變認知體系 建立真正的認知思維模型
最後一個，真正的認知思維模型。
當下企業發展都在講創新，都希望能提升企業現有型態，打造更好的未來。但我們覆盤的時候，企業發展好不好冷暖自知。作為企業的經營者要敢於面對真實，關上門來自我審視，企業發展是否達到既定目標，是否如外界所宣揚的那樣好。
我認為，能實現整個思維模型的一個轉變，就是我們認知模型的一個轉變。只有認知提升了，我們才可能做得更好，而且也只有認知大致正確了，我們才能更好地達成目標。畢竟，執行的時候會打折扣。
所以這兩個要素都很重要，舉個例子，如果我的認知體系準確率達到了80%，執行力能做到60%，那這個結果就是0.6乘以0.8等於0.48。能做到0.48在我看來已經相當不錯了，可以講很多企業，今時今日的成果都比這個分數低多。
認知體系如此重要，我們應該怎麼去實現這個轉變？
首先第一個就是自我反省，要檢討我們做得不夠好的地方。從去年開始，我們在企業內部大力宣傳小白精神，收穫很多。什麼是小白精神？把話說小，把事做好就是小白精神。你不需要通過言語和形式化去證明自己的能力，你只需要時刻保持強烈的自我認知。
只有實現自我反省，才有可能實現自我認知；實現了自我認知，才有可能實現自我改善；實現了思維的自我改善，才有可能在執行端發生轉變。
質的轉變是由相互聯繫和相互作用等諸要素構成的。我們要用綜合的思維方式來行事。著眼整體，從整體出發再把事物和系統的各個部分、各個要素聯繫起來，統籌考慮，優化組合，達成對於這一事物的完整準確的認識。進而實現質變。
改變過程中的每一步都是艱難的，但請相信，拿下了開頭，以後的每一步都是逐步變弱的，事態會由難變得簡單，到最後質變的時候，你會發現一切都能迎刃而解。
立足於當下這個時代，是我們一個很好的機遇。我們擁有更多創新的機會和機遇，很多行業和品類都值得重新做一遍。我們最大的敵人不是同行競爭者，不是外界環境，而是我們自己。我們常會被舊事物和舊習慣矇蔽，陷入思維遮蔽，看不到新的東西。從根源講，是因為我們腦子裡裝了太多舊事物。希望大家都能從自身發展開始，破除思維遮蔽，達成自己的預期目標。
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