越管越輕鬆
管理者，是對職場或者公司所有管理人員的統稱。在企業內部具有一定的資源支配權或者管理參與權的人都稱之為管理者。按照級別來分，也有基層管理者、中層管理者和高層管理者的區分。不是所有的管理者都需要領導力，領導力存在的本身與團隊有密不可分的關係。
在企業內部，那些有資源配置權、人事參與權的團隊管理人員，為了帶領自己的組織，在合理資源配置的前提下，以最合理的方法和流程高效的達成目標績效。這個過程所體現出來的領導風格、領導策略與領導能力稱之為領導力。儘管不同的理論領域對領導力有各種不同的解讀，尤其是一些諮詢培訓機構，總結出一些領導力規則，比如領導力21條法則、領導力六大法則等等。其實，都是從某一角度對領導力本身的推演。
簡言之，領導力，其實就是帶領團隊辦事的能力。領導力一定是相對於團隊產生的概念。
儘管不同的團隊領導有不同的風格，對領導力的理解也不一樣，領導的方式方法也各不相同，但是領導力本身在職場上還是有其具體特徵的。
1.領導力超越了傳統管理管控的模式。
在十多年前，在管理解讀和管理實施過程中，我們一般講究組織協調、監督和控制，圍繞所謂PDCA進行整體的控制，以保障管理的質量和結果。但是過度的約束和對資源本身的認知不足，導致團隊的凝聚力與戰鬥力不足。領導力突破了傳統管控的侷限，講究團隊資源的合理配置與團隊成員的高績效打造。
2.領導力對管理者本身的管理素養和管理理念的要求更高了。
在傳統的管理過程中，管理者通常的管理方式是指令性的。管理者通過強制性命令推動團隊工作，通過非平等和民主的方式來統一團隊成員的意志。這種做法破壞了團隊的積極性和創造性。導致大部分員工門頭工作，對於問題和任務閉口不言。領導讓做什麼就做什麼。領導安排的不一定能做好，領導不安排的肯定不做。
領導力的掌控者要求具備全局的眼光，運用更為綜合的激勵與更為開放性的管理方式，來激發而不是強迫員工工作。這要求管理者在專業技能、溝通協調、計劃修正以及目標評估等方面具有更深入的理解和更到位的執行。
3.領導力嘗試打破員工之間的不公平與不公正現象。
要有好的領導力，領導者必須是開放性的，在團隊管理上做到人盡其才、物盡其用。只有這樣才能夠使得團隊工作效益輸出的最大化，並保持團隊戰鬥力的可持續性。
領導力在一定程度上改變了企業整體的管理方式和管理風格。但是領導力本身是一門藝術，作為管理者需要對其進行深入的瞭解和靈活的把握。
就領導力的打造與領導力結果的高效輸出來講，應該把握以下五個方面的規律：
一、打造理想的團隊凝聚力。
作為團隊，大家都是這個戰鬥集體的一份子，彼此之間不是孤立的，是相互合作與協作的關係。此興彼旺，此衰彼亡。大家的利益、榮譽都是捆綁在一起的。作為領導者必須通過管理的手段，讓團隊每一位成員意識到這種關係，打造團隊成員的集體參與意識和集體溝通意識，有主人翁的感覺。不再是被純粹僱傭和指揮的對象。
如果你的團隊成員整天被呼來喝去，遇到困難被冷豔旁觀，同事之間形同陌路。根本無法塑造領導力。起碼作為領導要起到榜樣作用，要能夠以身作則。
二、塑造集體榮譽感。
沒有哪個團隊的成員願意加入一個沒有戰鬥力的團隊，更沒有哪個員工願意加入一個被他人鄙視甚至瞧不起的集體。雖然大家不說，但是每個人都要自己的自尊張力，都有自己的榮譽感。換句話來說，連面子都沒有，我憑什麼呆在你的團隊？
所以，通過標誌性事件或者特定形式的工作逐步打造團隊的集體榮譽感非常重要，只有這樣，大家才會覺得這是一個整體，有好的歸屬感。
比如，有些領導在部門績效有好的表現的時候，會組織大家討論一下，有的領導在受到表揚以後會把這些榮譽與功勞悄悄的歸功於自己的團隊成員。有的領導，定期或不定期組織自己的成員進行有主題的團隊活動。
這些都是為了塑造團隊的集體歸屬感，塑造團隊榮譽。這是領導力打造的第二個維度。這裡我不得不提一句，那就是說，領導力本身與領導者有直接關係，但是是通過團隊的整體表現體現出來的。
三、進行合理的資源配置與角色分工。
雖然大家在一個團隊彼此同心協力，但是畢竟還是要實實在在的開展工作，為了整體工作的高效開展，需要領導者對團隊資源進行合理配置，配置的前提是團隊每位成員的合理分工與角色定位。
領導者要通過合理客觀的人才評估，通過準確的團隊職能分解，將成員進行公平、公正的職能分配。一方面讓大家感覺到公平，另一方面人盡其才、人崗匹配。只有這樣，團隊的戰鬥力才有了基礎。否則，就會出現人崗不配，員工分崩離析的局面。再有榮譽感和自豪港也形不成好的戰鬥力。
當然，在人崗匹配的基礎上，領導者要通過評估、培訓、指導等方式打造和提升屬下成員的專業能力和職業素質，他們的提升是領導力輸出的最佳表現。在集體凝聚力的氛圍下，遇到問題，大家就會全力以赴。這是領導力的第三個維度。
四、合理設定和分解目標，轉化團隊成員達成目標的能力。
我們都知道，領導工作的根本是要實現目標或者超越目標。到時目標的實現僅靠一個人是不可能的。現代的公司不需要光桿司令，光桿司令也談不上領導力的問題。
領導者在合理分工的基礎上，根據集體目標和各自的能力現狀與能力提升可能性進行細分目標的設定。目標的設定不是一個簡單的事情，目標過高，下屬會直接沒有積極性；目標過低，沒有任何挑戰性，又不利於團隊成員的成長。所以，要為團隊成員設定挑戰性目標，但必須是通過可能的努力能夠實現的工作目標。這樣，既能夠促進員工的成長，講員工的注意力全部轉移到目標實現上來，有能夠在合理激勵的前提下使得團隊成員品嚐成功的果實。
在這個過程中，要通過經常的溝通打消員工的顧慮，消除彼此之間的小摩擦。保持整體的運作高效性。這是領導力的第四個維度。
五、合理的績效管理。
很多人把績效管理等同於績效考核，這是很不正確的。績效管理有三重意義，一是為了目標達成，二是為了團隊成長，三是為了文化塑造。很多企業的HR僅僅對員工進行考核，團隊的領導抓著考核權，而績效管理的其他工作沒有跟上。
績效管理是一個過程，可以氛圍階段績效評估與日常績效跟進。對於員工來說，按照績效評估週期，定期就目標達成進度和目標達成質量進行評價，我稱之為階段績效評估。績效評估會兌現對員工的激勵，但從另一個角度來看，績效評估就像一面鏡子，能夠清晰的反映出團隊成員的優點和劣勢，長處和不足。我們需要抓住機會，與員工進行積極的溝通幫助其彌補缺點，補足短板，促使其成長。
領導的整體能力表達就是領導力，領導力對於員工而言就是成長和利益。為了行之有效，為了塑造良好的團隊文化，為了幫助公司和每個成員達成自己的利益追求，我們就需要掌握可控制自己領導的形式、方法與風格。以最小的投入獲取最大的輸出。領導力本身也是企業、領導與團隊三者互贏的必要手段。這就是管理者必須英愛掌握的領導力的規律。
《太公兵法》說“賞祿有功，通志於眾。”又說“與眾同好，靡不成；與眾同惡，靡不傾。”就是這個意思了。
我這裡拋開了網絡和不同書籍上不同的理論與解讀，從企業實踐角度加以簡單陳述。希望對題主有用。至於領導力塑造的具體方法，這裡不便多談。
回答不足之處請包涵。
指尖視野
作為體制內一名老兵，我來回答這個問題。
管理者必須要掌握以下十大定律。
二八定律
二八定律又稱二十-八十定律，該定律告訴我們，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約２０％，其餘８０％的儘管是多數，卻是次要的。
不值得定律
不值得定律的內容是：不值得做的事情，就不值得做好；值得做的事情，一定要做好。
這件事我要不要做？工作中的我們，幾乎每天有會面臨到這樣的困擾。有一類事情，我們在抗拒中掙扎，我們不想做，但已經有“需要”的理由，比如說，別人的要求或求助、老闆的交代；另外的一類事情，我們是處在抉擇的關口上，我們可以選擇做，也可以選擇不做，可能那個方向都合理，我們要的，就是一個合理決策的根據。而不值得定律，就為我們提供了一種判斷的思路。那就是，“值得”還是“不值得”。
彼得原理
彼得原理（The Peter Principle）是管理學家勞倫斯·彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的，起具體內容是：“在一個等級制度中，每個人都趨向於上升到他所不能勝任的地位”。原因是每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。
帕金森定律和奧格爾維定律
一個不稱職的主管或官員，在位時該怎麼做？
帕金森定律告訴我們，他可以有三條出路：一是申請退位，把位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。一個不稱職的主管而言，這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。兩個助手上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個能力低下、機構臃腫的工作體系。
和帕金森定律相反，奧格爾維定律告訴我們，每個人都僱用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能做出比你更差的事情。
酒與汙水定律和鯰魚效應
如果把一勺酒倒進一桶汙水中，你得到的是一桶汙水；如果把一勺汙水倒入一桶酒中，你得到的還是一桶汙水。這就是酒與汙水定律。它極類似於中國的一句諺語：一粒老鼠屎壞了一鍋粥。
鯰魚效應來自於挪威人在捕魚時的發現。很久以前，以捕魚為生的挪威人，在深海區發現了大量緊俏的沙丁魚，但沙丁魚離開深海就會死的難題讓漁民們絞盡腦汁也無計可施。有一天，一個漁民無意中在放沙丁魚的槽中放了幾條鯰魚，結果，沙丁魚都活著上岸了。究其原因，就是因為鯰魚是沙丁魚的死對頭，當它們進入魚槽後，沙丁魚就會為了逃避他們而拼命逃竄，從而不停的活動，這麼一來，個個就活蹦亂跳的回到漁港。從這個故事中，管理學家提出了鯰魚效應，指出了合理競爭對組織的作用，那就是：引入競爭可以激活組織或集體的內部活力。
南風法則和皮格馬利翁效應
“南風”法則來源於法國作家拉*封丹寫的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人為了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。所以，“南風”法則也叫做“溫暖”法則，它告訴我們：溫暖勝於嚴寒，來自正面的因素比負面的影響更能讓員工積極肯幹。
皮格馬利翁效應亦稱“期待效應”，它來源於一則古希臘神話故事。塞浦路斯的國王皮格馬利翁是一位有名的雕塑家，他精心地用象牙雕塑了一位美麗可愛的少女，並深深愛上了這個“她”，他真誠地期望自己的愛能被“少女”接受。最終，他的真誠期望感動了女神，雕“少女”塑最終變成了人，併成了他的妻子。人們從皮格馬利翁的故事中總結出了“皮格馬利翁效應”，那就是：期望和讚美能產生奇蹟。
馬蠅效應和跳蚤效應
馬蠅效應提出者是美國總統林肯。從字面上解釋：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
“跳蚤效應”來源於一個有趣的實驗。生物學家曾經將跳蚤隨意向地上一拋，它能從地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放個蓋子，這時跳蚤會跳起來，撞到蓋子，而且是一再地撞到蓋子。過一段時間後，拿掉蓋子就會發現，雖然跳蚤繼續在跳，但已經不能跳到一米高以上了，直至結束生命都是如此。為什麼呢？理由很簡單，它們已經調節了自己跳的高度，而且適應了這種情況，不再改變。
破窗理論和墨菲定律
如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，這塊破玻璃沒有得到及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃，這就是管理學上著名的破窗理論。這個理論指出，環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性；它同時也揭示了這樣一個道理，即任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種信息，這個信息必然會導致這種不良現象的無限擴展。
墨菲定律的內容是：如果壞事情有可能發生，不管這種可能性有多小，它總會發生，並引起最大可能的損失。所以，要想問題不發生，那就只有一種方法：讓可能導致這種事情發生的源頭徹底消失。
霍布森選擇效應
霍布森選擇效應來自於17世紀英國商人霍布森。霍布森從事的是販馬的生意，他承諾給顧客將把所有的馬匹放出來供顧客挑選，但附加上一個條件，即顧客只許挑最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個條件實際上就等於不讓挑選。對這種無選擇餘地的所謂“選擇”，後人譏諷為“霍布森選擇效應”。霍布森選擇其實就等於告訴顧客不能挑選。
帕金森時間定律
帕金森時間定律的提出者是諾思科特·帕金森，他在分析"大型組織會變得大而無當、毫無生氣"後得出了一個定律："工作會自動地膨脹佔滿所有可用的時間。"這個定律解釋了為什麼一個機構的組織常常會超過實際需要，以及個人效率低下的原因。就是他們給了一個計劃太多的時間。
體制內老兵
在我看來領導者管理企業可以從三點入手:
1、威信
一個領導者要想管理企業首先要保證的就是自己的指令可以順利的被執行下去，這時候領導的威信就顯得非常重要。試想一下，如果你的手下對你的指令陽奉陰違，你又怎麼實現你的管理計劃呢？
戰國時期，孫武應吳王闔閭之邀出山輔佐他，但是，吳王不確定孫武是否有真才實學，於是，孫武提出訓練宮女軍陣，吳王也想看看孫武的本事，就答應了孫武的請求，並派遣自己的兩個妃子作為宮女領隊。
然而，兩位妃子對孫武的命令不感冒，帶領宮女打鬧不認真訓練，孫武知道如果無法讓宮女聽從命令，自己的訓練之法就無法發揮效果，於是，孫武不顧吳王求情下令處死兩位妃子，這一下子宮女被震懾住了，對孫武的命令言聽計從，不久，孫武果真讓宮女練出軍陣了，證明了自己的才能。
由此可見，作為領導者管理企業的第一步是確立威信，否則，一切計劃都無從談起。
2、分權
領導者更多的是扮演決策者的角色，所以，沒必要事必躬親，否則，下屬得不到鍛鍊，最後反而把自己累死。
大漢開國皇帝劉邦，文不能安邦，武不能定國，但是，他很好的利用了下屬的特長為自己建功立業，韓信善於統兵作戰，於是，他拜韓信為大將軍，將軍隊都交給他指揮；張良精於謀略，於是每逢重大決策，他都交由張良謀劃；蕭何擅長內政，於是，他把自己的大後方都交給蕭何管理。最終，亭長出身的劉邦卻打敗了西楚霸王項羽，建立了強盛的大漢王朝。
所以說，領導者學會分權，既鍛鍊下屬，也讓自己可以將更多的精力用在企業的管理決策上。
3、凝聚力
所謂:“眾人拾柴火焰高”！一個優秀的管理者必須學會讓所有員工凝成一股繩，勁往一處使！這樣的企業才能高速發展下去。
那麼，如何提高企業的凝聚力呢？很簡單，就是提高員工對企業的歸屬感！員工起早貪黑工作說白了就是為了高工資，那麼，作為管理者就應該從這方面多為員工謀福利，比如設立優秀員工獎或者組織技能競賽等等。
山西票號之所以在民國時期將生意做遍大江南北，其中最為重要的一項措施就是為最優秀的員工頒發員工股份，讓其參與分紅。
試想一下，如果員工的待遇和企業的利潤直接掛鉤，還有什麼理由不努力工作呢？相反，如果幹多幹少獲得的報酬都一樣多，如何提高員工的積極性呢？
綜上所述，我認為領導者管理企業應該以樹立威信為前提，以分權為手段，並通過一系列獎懲措施將員工凝成一股繩，努力為企業發展奮鬥！
小斌哥聊財
如果把企業比作一顆樹的話，越康健的企業，企業之樹越高大、越枝葉繁茂。
這顆企業之樹的樹冠是：技術能力，產品能力，商務能力，管理能力，公共關係能力和資本能力。
6個能力越強，樹冠就越大，就越好看，就越有吸引力。
樹幹主要是老大的領導力，老大領導力越強，樹幹越粗壯、越挺拔；
樹根部地上可見部分，有6個大粗根，分別是領導能力的6個最核心的能力：表達願景的能力，影響別人做出貢獻的能力，鼓勵團隊合作的能力，自我管理、成為下屬典範的能力，及時正確洞察市場未來趨勢的能力和培養領導人的能力。
這6個可見根越粗，樹越穩固，長勢也越好。
地下看不見的根系，主要是老大的“個人成功6要素”：價值觀（包括“品德”），政治素養，精神意志，知識，智力和實操能力。
價值觀（包括“品德”）越優秀，政治素養越高，精神意志越強，知識結構越合理且豐富，智力越強，實操能力越強，根系越發達。
根系越發達，樹幹就越粗，樹冠就越大，這顆企業之樹就越生機盎然、越有吸引力，這是規律！
所以，“個人成功6要素”是管理者最應該掌握的！
下面是企業之樹理論的形象展示。
孟祥國—北清校友
選個小細節，嘗試回答。
身為管理者，任務繁重，每天都要處理很多工作上的事和工作外的事。
怎樣處理好這些紛繁複雜的事情呢？以前小學的課本上學習過一篇寫敬愛的周總理的文章，其中有一個詞語叫做“日理萬機”，就是說每天都要處理許許多多的大事。把我們工作上這點兒事與周總理每天要處理的事務比較一下，這算什麼呢？關鍵是有一個正確的思維，也就是哲學上講的“善於抓住主要矛盾和矛盾的主要方面”。
是的，我們每天有很多事情要處理。但在處理之前你需要想一想，在腦子裡面對這些事做一下簡單的排序，看看哪些是最重要的，哪些是最急著要辦的，哪些是次要的，哪些是可以往後放一下的，然後按照華羅庚先生的《統籌方法》去處理，就會提高辦事的效率，為自己贏得更多的時間，這可是一個終生受益的好習慣。
比如，想泡壺茶喝。當時的情況是：開水沒有。開水壺要洗，茶壺茶杯要洗；火已升了，茶葉也有了。怎麼辦？
辦法甲：洗好開水壺，灌上涼水，放在火上；在等待水開的時候，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉；等水開了，泡茶喝。
辦法乙：先做好一些準備工作，洗開水壺，洗壺杯，拿茶葉；一切就緒，灌水燒水；坐待水開了，泡茶喝。
辦法丙：洗淨開水壺，灌上涼水，放在火上；坐待水開，開了之後急急忙忙找茶葉，洗壺杯，泡茶喝。
哪一種辦法省時間？誰都能一眼看出，第一種辦法好，因為後二種辦法都“窩了工”。
養成了抓主要矛盾和安排好工序的習慣，你就再也不會慌亂，工作起來自然也就輕鬆了，工作是需要把“想”和“做”連起來的。養成了這樣的習慣，以後無論遇見什麼樣的情況，你也會“猝然臨之而不驚”，再大的困難你也會“談笑間，檣櫓灰飛煙滅”了。假如真有一天，你還真的當上了總理，“日理萬機”也就不在話下！
金風359
我說個反話題：管理者首先要做好管理者與領導者的區別，亮劍裡面趙剛是偏於管理者，具體實施細則，策略和方陣，是讓別人幫他完成基礎工作，李雲龍偏向領導者，打造團隊精神、文化、氣勢，所以領導力相關問題具體來說還是有分工的。
提高領導力的方法之前在另一個答案已經說過了，不贅述，但你非要說有怎麼樣的管理定律其實很難說，我更偏向於在領導力打造過程中管理工具的使用：
1、28定律，墨菲定律等相關知識的熟識，你要知道事物的原理是什麼；
2、你要學會剖析團隊的問題，及時覆盤，通過定期開展頭腦風暴來解決問題，達成團隊共識，並設定團隊為之努力的共同目標；
3、熟練使用龜兔賽跑的遊戲規則，機制鼓勵的方式提高積極性和執行力，讓問題的解決和信息的互通、反饋更加高效；
4、時間與目標管理；
5、BIC工具：用事實說話（B事實 I 影響 C結果），獲得管理雙方的尊重；
6、溝通與反饋，學會提問和彙總問題，並安排好解決問題的進度，緊急？重要？
有人看再更新...
小麋鹿at鹿金所
領導力，是個新詞。目前是管理經濟學中比較熱的話題。
什麼是領導力？從字面上來說是領導的能力。但是，作為領導，需要很多能力，那麼，什麼才是領導力的核心呢？
答：面對危機時的能力！
比如，領導就是一個司機，平時跑高速，大家都是在限速120下向前行駛，開車十年的老司機和開車一年的新司機沒什麼區別。但是，如果遇到前方緊急剎車或汽車爆胎，這時老司機和新司機處理問題的方法就彰顯不同了，此時，表現出來的就是領導力！
好領導帶你住套房，不好的領導可能會帶你去住班房！這就是領導力！
總之，領導力，就是真正把握大局的能力。
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管理者要掌握哪些領導力定律？
一、管理者領導力的定義
管理者領導力, 是指基層管理者為實現組織目標, 在實施領導的過程中對他人施行的影響力和制約力。管理者作為權利擁有者, 他要憑上級賦予的手中的權力產生一種控制力, 這種控制力就是產生影響的過程, 有時會影響他人做他可能不會做的事情。從這個意義上說, 領導力就是影響力。實際上, 任何人都可以使用領導力的,只要你成功地影響了他人的行為, 你就是在使用領導力。領導他人是基於兩個方面:一是專業才能方面；二是個人魅力方面, 絕對不是單純地依靠崗位權力。
二、管理者領導力的定律
管理者領導力如果不能達到人員的期望, 也就很難勝任領導工作, 其職位因素也將受到削弱甚至消逝。管理者領導力具有三大定律:
1、目標定律
管理者要有較為清晰的發展思路、有較為明確的管理目標, 有較為準確的方向指引。
2、協調定律
管理者要有開闊的心胸, 較高的威信, 較強的凝聚力, 能夠理解和容納他人, 同他人積極協調。
3、決策定律
管理者要有在清晰的價值觀指導下果斷決策的能力, 要正確行使權力, 積極進取, 勇於創新。
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思維技術
這麼問應該不是決策層了，那就是執行層的管理者。那靜下來想想一個單位什麼部門的管理者必須要有能力的，什麼部門的管理者必須要關係的？想清楚了就知道怎麼做了…
wuhaoYan
管理者要具備凝聚力，向心力，執行力。
