越管越轻松
管理者，是对职场或者公司所有管理人员的统称。在企业内部具有一定的资源支配权或者管理参与权的人都称之为管理者。按照级别来分，也有基层管理者、中层管理者和高层管理者的区分。不是所有的管理者都需要领导力，领导力存在的本身与团队有密不可分的关系。
在企业内部，那些有资源配置权、人事参与权的团队管理人员，为了带领自己的组织，在合理资源配置的前提下，以最合理的方法和流程高效的达成目标绩效。这个过程所体现出来的领导风格、领导策略与领导能力称之为领导力。尽管不同的理论领域对领导力有各种不同的解读，尤其是一些咨询培训机构，总结出一些领导力规则，比如领导力21条法则、领导力六大法则等等。其实，都是从某一角度对领导力本身的推演。
简言之，领导力，其实就是带领团队办事的能力。领导力一定是相对于团队产生的概念。
尽管不同的团队领导有不同的风格，对领导力的理解也不一样，领导的方式方法也各不相同，但是领导力本身在职场上还是有其具体特征的。
1.领导力超越了传统管理管控的模式。
在十多年前，在管理解读和管理实施过程中，我们一般讲究组织协调、监督和控制，围绕所谓PDCA进行整体的控制，以保障管理的质量和结果。但是过度的约束和对资源本身的认知不足，导致团队的凝聚力与战斗力不足。领导力突破了传统管控的局限，讲究团队资源的合理配置与团队成员的高绩效打造。
2.领导力对管理者本身的管理素养和管理理念的要求更高了。
在传统的管理过程中，管理者通常的管理方式是指令性的。管理者通过强制性命令推动团队工作，通过非平等和民主的方式来统一团队成员的意志。这种做法破坏了团队的积极性和创造性。导致大部分员工门头工作，对于问题和任务闭口不言。领导让做什么就做什么。领导安排的不一定能做好，领导不安排的肯定不做。
领导力的掌控者要求具备全局的眼光，运用更为综合的激励与更为开放性的管理方式，来激发而不是强迫员工工作。这要求管理者在专业技能、沟通协调、计划修正以及目标评估等方面具有更深入的理解和更到位的执行。
3.领导力尝试打破员工之间的不公平与不公正现象。
要有好的领导力，领导者必须是开放性的，在团队管理上做到人尽其才、物尽其用。只有这样才能够使得团队工作效益输出的最大化，并保持团队战斗力的可持续性。
领导力在一定程度上改变了企业整体的管理方式和管理风格。但是领导力本身是一门艺术，作为管理者需要对其进行深入的了解和灵活的把握。
就领导力的打造与领导力结果的高效输出来讲，应该把握以下五个方面的规律：
一、打造理想的团队凝聚力。
作为团队，大家都是这个战斗集体的一份子，彼此之间不是孤立的，是相互合作与协作的关系。此兴彼旺，此衰彼亡。大家的利益、荣誉都是捆绑在一起的。作为领导者必须通过管理的手段，让团队每一位成员意识到这种关系，打造团队成员的集体参与意识和集体沟通意识，有主人翁的感觉。不再是被纯粹雇佣和指挥的对象。
如果你的团队成员整天被呼来喝去，遇到困难被冷艳旁观，同事之间形同陌路。根本无法塑造领导力。起码作为领导要起到榜样作用，要能够以身作则。
二、塑造集体荣誉感。
没有哪个团队的成员愿意加入一个没有战斗力的团队，更没有哪个员工愿意加入一个被他人鄙视甚至瞧不起的集体。虽然大家不说，但是每个人都要自己的自尊张力，都有自己的荣誉感。换句话来说，连面子都没有，我凭什么呆在你的团队？
所以，通过标志性事件或者特定形式的工作逐步打造团队的集体荣誉感非常重要，只有这样，大家才会觉得这是一个整体，有好的归属感。
比如，有些领导在部门绩效有好的表现的时候，会组织大家讨论一下，有的领导在受到表扬以后会把这些荣誉与功劳悄悄的归功于自己的团队成员。有的领导，定期或不定期组织自己的成员进行有主题的团队活动。
这些都是为了塑造团队的集体归属感，塑造团队荣誉。这是领导力打造的第二个维度。这里我不得不提一句，那就是说，领导力本身与领导者有直接关系，但是是通过团队的整体表现体现出来的。
三、进行合理的资源配置与角色分工。
虽然大家在一个团队彼此同心协力，但是毕竟还是要实实在在的开展工作，为了整体工作的高效开展，需要领导者对团队资源进行合理配置，配置的前提是团队每位成员的合理分工与角色定位。
领导者要通过合理客观的人才评估，通过准确的团队职能分解，将成员进行公平、公正的职能分配。一方面让大家感觉到公平，另一方面人尽其才、人岗匹配。只有这样，团队的战斗力才有了基础。否则，就会出现人岗不配，员工分崩离析的局面。再有荣誉感和自豪港也形不成好的战斗力。
当然，在人岗匹配的基础上，领导者要通过评估、培训、指导等方式打造和提升属下成员的专业能力和职业素质，他们的提升是领导力输出的最佳表现。在集体凝聚力的氛围下，遇到问题，大家就会全力以赴。这是领导力的第三个维度。
四、合理设定和分解目标，转化团队成员达成目标的能力。
我们都知道，领导工作的根本是要实现目标或者超越目标。到时目标的实现仅靠一个人是不可能的。现代的公司不需要光杆司令，光杆司令也谈不上领导力的问题。
领导者在合理分工的基础上，根据集体目标和各自的能力现状与能力提升可能性进行细分目标的设定。目标的设定不是一个简单的事情，目标过高，下属会直接没有积极性；目标过低，没有任何挑战性，又不利于团队成员的成长。所以，要为团队成员设定挑战性目标，但必须是通过可能的努力能够实现的工作目标。这样，既能够促进员工的成长，讲员工的注意力全部转移到目标实现上来，有能够在合理激励的前提下使得团队成员品尝成功的果实。
在这个过程中，要通过经常的沟通打消员工的顾虑，消除彼此之间的小摩擦。保持整体的运作高效性。这是领导力的第四个维度。
五、合理的绩效管理。
很多人把绩效管理等同于绩效考核，这是很不正确的。绩效管理有三重意义，一是为了目标达成，二是为了团队成长，三是为了文化塑造。很多企业的HR仅仅对员工进行考核，团队的领导抓着考核权，而绩效管理的其他工作没有跟上。
绩效管理是一个过程，可以氛围阶段绩效评估与日常绩效跟进。对于员工来说，按照绩效评估周期，定期就目标达成进度和目标达成质量进行评价，我称之为阶段绩效评估。绩效评估会兑现对员工的激励，但从另一个角度来看，绩效评估就像一面镜子，能够清晰的反映出团队成员的优点和劣势，长处和不足。我们需要抓住机会，与员工进行积极的沟通帮助其弥补缺点，补足短板，促使其成长。
领导的整体能力表达就是领导力，领导力对于员工而言就是成长和利益。为了行之有效，为了塑造良好的团队文化，为了帮助公司和每个成员达成自己的利益追求，我们就需要掌握可控制自己领导的形式、方法与风格。以最小的投入获取最大的输出。领导力本身也是企业、领导与团队三者互赢的必要手段。这就是管理者必须英爱掌握的领导力的规律。
《太公兵法》说“赏禄有功，通志于众。”又说“与众同好，靡不成；与众同恶，靡不倾。”就是这个意思了。
我这里抛开了网络和不同书籍上不同的理论与解读，从企业实践角度加以简单陈述。希望对题主有用。至于领导力塑造的具体方法，这里不便多谈。
回答不足之处请包涵。
指尖视野
作为体制内一名老兵，我来回答这个问题。
管理者必须要掌握以下十大定律。
二八定律
二八定律又称二十-八十定律，该定律告诉我们，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的。
不值得定律
不值得定律的内容是：不值得做的事情，就不值得做好；值得做的事情，一定要做好。
这件事我要不要做？工作中的我们，几乎每天有会面临到这样的困扰。有一类事情，我们在抗拒中挣扎，我们不想做，但已经有“需要”的理由，比如说，别人的要求或求助、老板的交代；另外的一类事情，我们是处在抉择的关口上，我们可以选择做，也可以选择不做，可能那个方向都合理，我们要的，就是一个合理决策的根据。而不值得定律，就为我们提供了一种判断的思路。那就是，“值得”还是“不值得”。
彼得原理
彼得原理（The Peter Principle）是管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的，起具体内容是：“在一個等級制度中，每個人都趨向於上升到他所不能勝任的地位”。原因是每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
帕金森定律和奥格尔维定律
一个不称职的主管或官员，在位时该怎么做？
帕金森定律告诉我们，他可以有三条出路：一是申请退位，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。一个不称职的主管而言，这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。两个助手上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个能力低下、机构臃肿的工作体系。
和帕金森定律相反，奥格尔维定律告诉我们，每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
酒与污水定律和鲶鱼效应
如果把一勺酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一勺污水倒入一桶酒中，你得到的还是一桶污水。这就是酒与污水定律。它极类似于中国的一句谚语：一粒老鼠屎坏了一锅粥。
鲶鱼效应来自于挪威人在捕鱼时的发现。很久以前，以捕鱼为生的挪威人，在深海区发现了大量紧俏的沙丁鱼，但沙丁鱼离开深海就会死的难题让渔民们绞尽脑汁也无计可施。有一天，一个渔民无意中在放沙丁鱼的槽中放了几条鲇鱼，结果，沙丁鱼都活着上岸了。究其原因，就是因为鲶鱼是沙丁鱼的死对头，当它们进入鱼槽后，沙丁鱼就会为了逃避他们而拼命逃窜，从而不停的活动，这么一来，个个就活蹦乱跳的回到渔港。从这个故事中，管理学家提出了鲶鱼效应，指出了合理竞争对组织的作用，那就是：引入竞争可以激活组织或集体的内部活力。
南风法则和皮格马利翁效应
“南风”法则来源于法国作家拉*封丹写的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。所以，“南风”法则也叫做“温暖”法则，它告诉我们：温暖胜于严寒，来自正面的因素比负面的影响更能让员工积极肯干。
皮格马利翁效应亦称“期待效应”，它来源于一则古希腊神话故事。塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家，他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女，并深深爱上了这个“她”，他真诚地期望自己的爱能被“少女”接受。最终，他的真诚期望感动了女神，雕“少女”塑最终变成了人，并成了他的妻子。人们从皮格马利翁的故事中总结出了“皮格马利翁效应”，那就是：期望和赞美能产生奇迹。
马蝇效应和跳蚤效应
马蝇效应提出者是美国总统林肯。从字面上解释：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
“跳蚤效应”来源于一个有趣的实验。生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，拿掉盖子就会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到一米高以上了，直至结束生命都是如此。为什么呢？理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。
破窗理论和墨菲定律
如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，这块破玻璃没有得到及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃，这就是管理学上著名的破窗理论。这个理论指出，环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性；它同时也揭示了这样一个道理，即任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这个信息必然会导致这种不良现象的无限扩展。
墨菲定律的内容是：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并引起最大可能的损失。所以，要想问题不发生，那就只有一种方法：让可能导致这种事情发生的源头彻底消失。
霍布森选择效应
霍布森选择效应来自于17世纪英国商人霍布森。霍布森从事的是贩马的生意，他承诺给顾客将把所有的马匹放出来供顾客挑选，但附加上一个条件，即顾客只许挑最靠近门边的那匹马。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。对这种无选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”。霍布森选择其实就等于告诉顾客不能挑选。
帕金森时间定律
帕金森时间定律的提出者是诺思科特·帕金森，他在分析"大型组织会变得大而无当、毫无生气"后得出了一个定律："工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。"这个定律解释了为什么一个机构的组织常常会超过实际需要，以及个人效率低下的原因。就是他们给了一个计划太多的时间。
体制内老兵
在我看来领导者管理企业可以从三点入手:
1、威信
一个领导者要想管理企业首先要保证的就是自己的指令可以顺利的被执行下去，这时候领导的威信就显得非常重要。试想一下，如果你的手下对你的指令阳奉阴违，你又怎么实现你的管理计划呢？
战国时期，孙武应吴王阖闾之邀出山辅佐他，但是，吴王不确定孙武是否有真才实学，于是，孙武提出训练宫女军阵，吴王也想看看孙武的本事，就答应了孙武的请求，并派遣自己的两个妃子作为宫女领队。
然而，两位妃子对孙武的命令不感冒，带领宫女打闹不认真训练，孙武知道如果无法让宫女听从命令，自己的训练之法就无法发挥效果，于是，孙武不顾吴王求情下令处死两位妃子，这一下子宫女被震慑住了，对孙武的命令言听计从，不久，孙武果真让宫女练出军阵了，证明了自己的才能。
由此可见，作为领导者管理企业的第一步是确立威信，否则，一切计划都无从谈起。
2、分权
领导者更多的是扮演决策者的角色，所以，没必要事必躬亲，否则，下属得不到锻炼，最后反而把自己累死。
大汉开国皇帝刘邦，文不能安邦，武不能定国，但是，他很好的利用了下属的特长为自己建功立业，韩信善于统兵作战，于是，他拜韩信为大将军，将军队都交给他指挥；张良精于谋略，于是每逢重大决策，他都交由张良谋划；萧何擅长内政，于是，他把自己的大后方都交给萧何管理。最终，亭长出身的刘邦却打败了西楚霸王项羽，建立了强盛的大汉王朝。
所以说，领导者学会分权，既锻炼下属，也让自己可以将更多的精力用在企业的管理决策上。
3、凝聚力
所谓:“众人拾柴火焰高”！一个优秀的管理者必须学会让所有员工凝成一股绳，劲往一处使！这样的企业才能高速发展下去。
那么，如何提高企业的凝聚力呢？很简单，就是提高员工对企业的归属感！员工起早贪黑工作说白了就是为了高工资，那么，作为管理者就应该从这方面多为员工谋福利，比如设立优秀员工奖或者组织技能竞赛等等。
山西票号之所以在民国时期将生意做遍大江南北，其中最为重要的一项措施就是为最优秀的员工颁发员工股份，让其参与分红。
试想一下，如果员工的待遇和企业的利润直接挂钩，还有什么理由不努力工作呢？相反，如果干多干少获得的报酬都一样多，如何提高员工的积极性呢？
综上所述，我认为领导者管理企业应该以树立威信为前提，以分权为手段，并通过一系列奖惩措施将员工凝成一股绳，努力为企业发展奋斗！
小斌哥聊财
如果把企业比作一颗树的话，越康健的企业，企业之树越高大、越枝叶繁茂。
这颗企业之树的树冠是：技术能力，产品能力，商务能力，管理能力，公共关系能力和资本能力。
6个能力越强，树冠就越大，就越好看，就越有吸引力。
树干主要是老大的领导力，老大领导力越强，树干越粗壮、越挺拔；
树根部地上可见部分，有6个大粗根，分别是领导能力的6个最核心的能力：表达愿景的能力，影响别人做出贡献的能力，鼓励团队合作的能力，自我管理、成为下属典范的能力，及时正确洞察市场未来趋势的能力和培养领导人的能力。
这6个可见根越粗，树越稳固，长势也越好。
地下看不见的根系，主要是老大的“个人成功6要素”：价值观（包括“品德”），政治素养，精神意志，知识，智力和实操能力。
价值观（包括“品德”）越优秀，政治素养越高，精神意志越强，知识结构越合理且丰富，智力越强，实操能力越强，根系越发达。
根系越发达，树干就越粗，树冠就越大，这颗企业之树就越生机盎然、越有吸引力，这是规律！
所以，“个人成功6要素”是管理者最应该掌握的！
下面是企业之树理论的形象展示。
孟祥国—北清校友
选个小细节，尝试回答。
身为管理者，任务繁重，每天都要处理很多工作上的事和工作外的事。
怎样处理好这些纷繁复杂的事情呢？以前小学的课本上学习过一篇写敬爱的周总理的文章，其中有一个词语叫做“日理万机”，就是说每天都要处理许许多多的大事。把我们工作上这点儿事与周总理每天要处理的事务比较一下，这算什么呢？关键是有一个正确的思维，也就是哲学上讲的“善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面”。
是的，我们每天有很多事情要处理。但在处理之前你需要想一想，在脑子里面对这些事做一下简单的排序，看看哪些是最重要的，哪些是最急着要办的，哪些是次要的，哪些是可以往后放一下的，然后按照华罗庚先生的《统筹方法》去处理，就会提高办事的效率，为自己赢得更多的时间，这可是一个终生受益的好习惯。
比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有。开水壶要洗，茶壶茶杯要洗；火已升了，茶叶也有了。怎么办？
办法甲：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。
办法乙：先做好一些准备工作，洗开水壶，洗壶杯，拿茶叶；一切就绪，灌水烧水；坐待水开了，泡茶喝。
办法丙：洗净开水壶，灌上凉水，放在火上；坐待水开，开了之后急急忙忙找茶叶，洗壶杯，泡茶喝。
哪一种办法省时间？谁都能一眼看出，第一种办法好，因为后二种办法都“窝了工”。
养成了抓主要矛盾和安排好工序的习惯，你就再也不会慌乱，工作起来自然也就轻松了，工作是需要把“想”和“做”连起来的。养成了这样的习惯，以后无论遇见什么样的情况，你也会“猝然临之而不惊”，再大的困难你也会“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”了。假如真有一天，你还真的当上了总理，“日理万机”也就不在话下！
金风359
我说个反话题：管理者首先要做好管理者与领导者的区别，亮剑里面赵刚是偏于管理者，具体实施细则，策略和方阵，是让别人帮他完成基础工作，李云龙偏向领导者，打造团队精神、文化、气势，所以领导力相关问题具体来说还是有分工的。
提高领导力的方法之前在另一个答案已经说过了，不赘述，但你非要说有怎么样的管理定律其实很难说，我更偏向于在领导力打造过程中管理工具的使用：
1、28定律，墨菲定律等相关知识的熟识，你要知道事物的原理是什么；
2、你要学会剖析团队的问题，及时复盘，通过定期开展头脑风暴来解决问题，达成团队共识，并设定团队为之努力的共同目标；
3、熟练使用龟兔赛跑的游戏规则，机制鼓励的方式提高积极性和执行力，让问题的解决和信息的互通、反馈更加高效；
4、时间与目标管理；
5、BIC工具：用事实说话（B事实 I 影响 C结果），获得管理双方的尊重；
6、沟通与反馈，学会提问和汇总问题，并安排好解决问题的进度，紧急？重要？
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小麋鹿at鹿金所
领导力，是个新词。目前是管理经济学中比较热的话题。
什么是领导力？从字面上来说是领导的能力。但是，作为领导，需要很多能力，那么，什么才是领导力的核心呢？
答：面对危机时的能力！
比如，领导就是一个司机，平时跑高速，大家都是在限速120下向前行驶，开车十年的老司机和开车一年的新司机没什么区别。但是，如果遇到前方紧急刹车或汽车爆胎，这时老司机和新司机处理问题的方法就彰显不同了，此时，表现出来的就是领导力！
好领导带你住套房，不好的领导可能会带你去住班房！这就是领导力！
总之，领导力，就是真正把握大局的能力。
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管理者要掌握哪些领导力定律？
一、管理者领导力的定义
管理者领导力, 是指基层管理者为实现组织目标, 在实施领导的过程中对他人施行的影响力和制约力。管理者作为权利拥有者, 他要凭上级赋予的手中的权力产生一种控制力, 这种控制力就是产生影响的过程, 有时会影响他人做他可能不会做的事情。从这个意义上说, 领导力就是影响力。实际上, 任何人都可以使用领导力的,只要你成功地影响了他人的行为, 你就是在使用领导力。领导他人是基于两个方面:一是专业才能方面；二是个人魅力方面, 绝对不是单纯地依靠岗位权力。
二、管理者领导力的定律
管理者领导力如果不能达到人员的期望, 也就很难胜任领导工作, 其职位因素也将受到削弱甚至消逝。管理者领导力具有三大定律:
1、目标定律
管理者要有较为清晰的发展思路、有较为明确的管理目标, 有较为准确的方向指引。
2、协调定律
管理者要有开阔的心胸, 较高的威信, 较强的凝聚力, 能够理解和容纳他人, 同他人积极协调。
3、决策定律
管理者要有在清晰的价值观指导下果断决策的能力, 要正确行使权力, 积极进取, 勇于创新。
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思维技术
这么问应该不是决策层了，那就是执行层的管理者。那静下来想想一个单位什么部门的管理者必须要有能力的，什么部门的管理者必须要关系的？想清楚了就知道怎么做了…
wuhaoYan
管理者要具备凝聚力，向心力，执行力。
